为什么采购与供应链管理的变革刻不容缓

最近，在采购实战家微信群不常讲话的小薇突然吐槽。

“@姜老师，我一直以来都有个问题，就是自己负责的非标机加工件采购，最近每个月都会有上万条采购申请，光是询价与安排加工就已经是拼尽全力，可是到头来还要为供应商拖延交期而背锅，真的有点撑不下去了。究竟该怎么做才能让自己好过些？”

小薇的吐槽立即引发了许多群友的讨论。

“每个月上万条非标采购申请，绝对不是一个人干的事呀！”

“怎么做呀？即使给一家供应商做，一个月一个人采购也干不了上万条吧。”

也有资深采购群友出主意。

“简单设计个采购需求申请表，划分品类，收集好需求后，按品类划分，根据品类，集中向对应供应商询价，将自己的工作量暂时转移给供应商，然后跟催，暂时性满足时效，但不会管的很细，逐步完善。”

姑且不论大家评论的对与错，光品味小薇那可怜的语气，就能感受到一个人濒临崩溃的状态。

那么，这个问题能不能解决呢？

我认为，能解决，但又不能解决。

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公司优化后的解决办法

此话怎讲？

确实有能解决这个问题的企业。

他们是怎么解决的呢？

首先，他们优化了组织架构，成立了核价组，意味着当一张机加工件图纸发布后，核价组会结合料工费与合理利润给出这个机加工件的定价，省去了采购员定商定价的环节；

其次，他们针对机加工的重要供应商按月制定配额。采购员只需要按照供应商的优先级和配额，将图纸、需求和定价发给供应商确认即可。供应商如果能够接受定价且能满足交期，就不需要再问其他供应商；

最后，他们定制开发了采购数字化管理系统，实现在线核价，自动分单，每月由供应商在线申请付款，把操作活全部交给系统和供应商来做，采购员只要负责需求澄清、急单跟进和异常处理即可。

在这样一系列的优化之后，这家企业可以做到采购员每月每人管理过万条采购申请。

但是我为什么说小薇的问题解决不了呢？

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与现代化渐行渐远的管理

以上案例是由董事长牵头推动的，而小薇只是一名基层采购员，不是决策者。

上司之所以让她如此辛苦地做这件事情，就是想依靠人力来弥补管理和系统的不足。这说明她的领导没有能力和意愿做出变革，令小薇看不到希望，才会濒临崩溃。

所以，对于小薇来说，需要思考的不是如何解决这个令她濒临崩溃的问题，而是如何快速提升自己的知识、技能和能力，早日去到管理更加成熟的采购与供应链管理组织，换一个更加优秀的领导，在良好的环境中茁壮成长。

这才是适合小薇的问题解决之道。

记得在2022年初，有一家集团公司的供应链总监找我聊。这位供应链总监是个七零后，管着一百多人的大团队，一年几十亿的采购额。但是成立五年间，他们从组织架构、岗位职责到管理授权都没有搞清楚，更不用提战略、流程、制度、人才发展、专业化和数字化了。当我花了一小时给他介绍应该怎么做管理，他却还说只想解决今年棘手的业务问题时，我才意识到他根本就没听懂我在说什么。

“如果不知道未来在哪里，眼前的问题就解决不了。就像一个人如果没有清晰的目标，就不可能进步。”临了，我丢了这样一句话，结束了对话。

这就是中国企业采购与供应链领导者对于采购与供应链管理的普遍认知水平。从基层出身，从基层的角度思考问题，不了解最佳实践，不会指挥大兵团作战，与现代化管理渐行渐远。

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刻不容缓的变革

由此看来，绝大多数企业的采购与供应链管理需要变革。

这个变革，只能是自上而下推动，而不是自下而上推动。因为基层人员虽然能够看到问题，但是不会分析根因，没资源也没决策权；采购与供应链组织的领导者虽然有资源和决策权，但是视野和思维高度不够，需要不断拓展自己的视野，将思维高度从只顾眼前、只看业务提升到与自己的岗位相匹配的高度，通过学习最佳实践明确未来的发展路径，从组织、管控模式、绩效、流程、人才发展、专业度全方位提升，提前做好数据治理、业务在线等采购数智化管理准备，经过三到五年的数字化建设，应用越来越多的智能数字化技术提效。

变革不能等，因为行业头部企业的采购与供应链组织都在做变革，它们有目标、有路径、愿意投入资源、与时俱进，而其他企业的采购与供应链管理组织等着等着就再也追不上了。