快递经营分析体系（二）如何构建经营分析体系

壹 构建五步法

1

基于快递公司战略目标和业务流程，建立一套能够衡量业务运营效率的指标体系和稳定的分析结构。

2

围绕经营分析指标，构建标准化报表报告体系，建立指标一报表报告一数据之间的逻辑关系。

3

将报表和会议相结合，明确不同的会议需要提供的报表数据和分析议题，通过会议有效发挥数据分析对管理改进的应用效力，积累快递公司管理知识和智慧。

4

建立大数据工具，提供实时的报表体系和多维度的分析方式，提高数据的加工效率，丰富报表的展现方式。

5

建立经营分析长效落实机制，制定经营分析阶段的计划目标，明确管理机制，逐渐形成用数字管理的快递公司文化。

贰

贰 经营分析核心议题

公司管理层经营分析会的目的及议题

经营分析会的本质是将目标变成结果，故其最重要的目的就是集中力量每月打一次胜仗、实现年度经营目标。因此，经营分析会的核心议题应该是：

上一个月是否完成所定的经营目标？

如目标完成了，能否将打法固化为公司标准操作？

如未打胜，根因是什么？

如有机会重新打一次，做什么才能确保打胜？

对未来的预测是什么？

实现目标的差距是什么?

做什么才能确保完成年度目标?

当然，经营分析会还要打造直面血淋淋的差距、充满硝烟味、言必行，行必果的战斗作风。

把年度经营指标，分解到月份，为过程中跟踪目标完成情况，提供判断依据

要求我们快递公司的指标层层分解到部门，到部门的每一个人，到月到周到日，目的就是让每个部门，每个人都很清晰自己的目标是什么，日常工作要围绕目标开展，不做徒劳的动作。

监控整体目标完成情况，预计完成结果，从而提示问题

我们要看目标达成的情况，目标没达成，自然存在问题；目标达成了，要看过程指标是否健康，要知道，没有过程的结果是运气，而运气不常有。

企业要梳理月度指标的产生过程，设定过程指标。利用过程指标，要针对过程指标和结果指标提示问题，例如业绩虽然很好但是：

是一个客户贡献的还是多个客户贡献的？

是新客户贡献的还是老客户贡献的？

我们客户的产品重量段是集中在哪个方面，均重如何，每个省份的比例如何？

现在总部给的政策是怎样的，下次调整政策预估是什么时候，以什么样的形式调整？

客户付款情况如何，预充面单款及时付了吗？月结款的回款率是高了还是低了？

客户对我们收货，操作，客服，财务的总体的服务是否满意？

通过提示问题，找出问题，才是经营分析会的意义所在。

经营团队要深入骨髓，掌握根因

针对第四步骤提示发现的问题，要打开、分类、数据量化、解剖麻雀、归因于内；而具体的分析方法有5Why、鱼骨图、思维导图等。总之，在管理团队中推行刨根问底、不找根因不罢休的战斗作风和标准动作。形成习惯后，我们会发现习惯的力量是无穷的。

建议：经营分析报告，聚焦讲清楚五件事

1）目标实际完成多少，谁做得好，谁做得差？

2）做得差的，是偶尔没完成，还是一贯没完成？

3）做得好的，是偶尔做得好，还是趋势一直向好？

4）好坏相抵，是否能整体达成目标？

5）如不能达成，是否还有额外资源可以提供？

这样，管理层可以基于经营分析结果排兵布阵，合理安排资源投入，该换人就换人，该加码就加码，该申请外援就申请外援。

经营团队要有能力针对根本原因制定改善措施，而判断改善措施是否有效的标准是：能用这些措施解决已经发现的问题，这些措施落地后，也能预防当前可预判的问题再发生。总之，管理团队的责任不仅仅是解决已发生问题，还要通过建立流程机制将例外标准化，确保类似问题、所有部门，所有员工，从今以后都不再发生。

掌握

经营分析会预测及有效行动的方法的复盘总结、差距分析是为了未来打胜仗，对未来的预测至关重要。年度滚动预测的目的是提前揭示差距和风险。