果蔬好试水电商，“小而美”能否破局会员店

抵不过会员店与到家即配市场的热潮，果蔬好在宣布转型做会员店后，于6月底正式推出其的线上到家即配业务。

会员店与到家即配市场是商超行业当下还能保持增长的增量市场。

由于大卖场企业现在都不怎么开店了，消费者也不怎么去购物中心了。导致新开的购物中心急需引入有更好聚客能力的新商超主力业态，来替代原来的主力店——大卖场。

以北京市场来看，2023年上半年新开的几家购物中心，所引入的商超主力店业态，都从大卖场调整为了会员店，由此，带来了会员店市场的扩容。

这可能是果蔬好要转型做会员店的原因之一。

会员店既需要做高消费频次来固化会员，来提升会员续卡率。也需要做大单品订单量规模来产生规模成本优势，为会员带来性价比。

这可能是果蔬好要做到家即配业务的原因之一，线上线下一体化尽可能地去做高单量基础与消费频次。

那么，果蔬好能走通吗？

01

电商

整体而言，果蔬好的电商步子迈得还是颇为谨慎。

截至目前，仅基于果蔬好微信小程序试水线上购物，第三方到家平台等依然没有果蔬好的身影。

从做电商的路径来看，果蔬好与京客隆、物美、超市发、首航超市等在京超市都不同，其“过渡”掉后者的多种尝试，包括未入驻任何三方电商平台，直接发力“私域”，把用户都紧攒在自己手里。

考验的则是，果蔬好具不具备足够的商品差异化能力与线上聚客能力。

从以往的经营来看，果蔬好的一大竞争力在于通过门店现场主义——具仪式感的生鲜售卖，独特的生鲜标准化理念与高品质服务打造出高品质生鲜食品的体验场景，拉动了消费升级，进而建立起了消费心智，并与线上线下商超业态产生了一定的差异化。

但线上线下的渠道还是有很大的消费差异——线上做声势做单量，线下做品质做利润。果蔬好并不便宜的商品单价，顾客为精致的商品包装、讲究的陈列、高标准的门店服务“买单”的溢价，如何通过线上购物得到兑现？果蔬好如何将既有的线下消费场景线上化？

在果蔬好未转型会员制商店之前，这个矛盾看起来难以平衡。

转型之后，果蔬好整体商品降价20%，针对付费会员的定价体系已经基本与山姆会员商店、Costco等付费制会员商店拉平之后，果蔬好似乎可以像山姆等会员制商店那样去做电商业务了。

《商业观察家》在果蔬好北京北苑店、双井富力城店走访对比了牛排、牛肉、海鲜、乳制品、进口水果、烘培等品类，发现其会员价与山姆会员商店、Costco等付费制会员商店基本持平，甚至比如烘培、进口水果、海鲜、牛排等品类某些单品比后者更显价低实惠。

区别在于，果蔬好仍是采取小包装售卖方式，从顾客角度更符合国人“小家庭”的消费特征需求，因此相对大包装的仓储会员商店，果蔬好走的是帮助顾客省钱的同时，为消费者节省时间来提升顾客消费频次的路子。

但这条路能不能走通，最关键的还是在供应链，无论是做线上还是线下，会员制商店的核心就是供应链效率。

“付费会员也是用户分层运营的一种手段，长期取决于能否持续给用户创造价值。首要的就是供应链能力，也就是选品好＋卖的价格低＋周转快。”市场人士告诉《商业观察家》。

果蔬好的商品强在生鲜，生鲜是非标，在线下易通过差异化做出溢价。因此，虽然果蔬好的生鲜商品在消费者印象中一直是价高的精品超市代表，但并不妨碍果蔬好1000平米门店实现上亿年销售的业绩，高端用户愿意为线下体验的溢价买单。

到了线上，对于果蔬好来说则是一个新的渠道。线上流量获取和运营增长需要专业团队，有市场人士预估果蔬好的线上占比和增长需要一个周期。

关键在于，线上渠道是透明的，比拼便利性和价格，并不是实体零售商的优势，实体零售商做线上的核心还是在于做出商品的独有性、差异化。

生鲜品类，果蔬好基于北京沃谷农业的供应链“家底”做出了一定的差异化竞争力，但是在标品上，果蔬好还缺乏独到和领先同行的竞争力。一是缺规模，导致标品相对难做。二是表现在自有品牌商品上，果蔬好不管是品类数还是张力都与山姆会员商店等有较大差距。而不管是做会员制超市还是做线上购物，标品的竞争都是直接关系整体毛利水平和盈利能力的重要品类。

不过，果蔬好显见开始重视自有品牌标品。譬如乳制品类，果蔬好和三元合作开发的一款鲜奶在门店货架上的周转售罄速度明显超过其他厂牌。现在的问题是，类似该乳品这样的果蔬好自有品牌产品、独有定制商品等在标品领域还较少。

02

价值

好菜不怕晚，线上购物的开启对于果蔬好而言，有两重价值。

其一，满足果蔬好会员线上购物需求，提升消费频次，避免存量流失。

其二，在存量有限的情况下，谋求扩大顾客群，做会员增量。

果蔬好此前曾希望通过外埠拓店来做规模增量，但外埠扩张看起来没有那么顺利，上海、杭州、天津等城市果蔬好都有关店，如今收缩至北京、天津、杭州三城，并以北京市场为主。果蔬好截至目前共13家门店，在北京、天津、杭州的门店数分别是10家、1家、2家。

线下实体门店跨区域扩张路不顺，可能受供应链能力跨区域复制能力有限影响。同时，这也意味着存量有限，那么，果蔬好寄望开辟线上购物这一新渠道带来增量也无大问题。

果蔬好需要做线上购物的另一个支撑点则是在其会员制模式的转型。3月份，果蔬好官宣转型为会员制商店，其以在原价基础上直降20%的动作换取付费会员1年158元的年费收取——果蔬好从生鲜食品超市转型为付费会员制商店。

这意味着果蔬好盈利模式的转变——从过去的靠商品赚差价的盈利模式，转变为用户分层运营、深挖付费会员“单客价值”的模式。为此，果蔬好宣称其门店付费会员商品毛利率将压至1%－5%。

果蔬好的这一转型动作，表征果蔬好更为聚焦其目标客群定位——尚品质、有购买力的城市中高端人群。

这部分人群愿意为果蔬好讲究的购物环境、精选的果蔬肉类等高品质生鲜食品和细节到位的服务买单。

这部分人群也是时间成本较高的高净值客群，对即时零售等需求大，亦愿意为高成本的到家配送、快送服务买单。

这部分人群还是山姆会员商店、Costco，以及本土新锐fudi、盒马x等仓储会员商店当下主攻的消费人群。随着它们近期都纷纷开启扩张——大幅开店，并大力发展线上即配到家业务。果蔬好如果不能应对，也将可能面临存量盘被持续侵蚀的风险。

这可能也是果蔬好转型会员店，并开始发展线上的原因之一。

以山姆会员商店为例，其线下业务每年保持5-6家店的扩张速度。其线上业务则几乎是相当于再造了一个“新山姆”，山姆会员店的线上销售占总销售比重已经达到55%。

Costco在中国也正在通过第三方服务商合作试水到家即配电商业务。其线下的第五家店也马上要在杭州开业。

它们拥有规模优势，拥有全球供应链能力，也舍得大投入做线上即配业务来为消费者节省时间，并提升消费频次。

本土新锐fudi则被很多业界人士看好，它做出了格调与潮流，吸引了很多年轻客群，其生鲜标准化理念也很不错。目前在北京，其供应链能力也很强大。

“小而美”的果蔬好需要更好应对。