京东成立创新零售事业部，主攻线上线下融合，正研发批量线下新业态

在线下及线上都拥有多年从业经历的闫小兵，“回归”京东“接手”了新成立的事业部——创新零售事业部。

创新零售与京东零售平级，都向京东CEO许冉汇报。这个部门看起来是要做创新做增量，代表了京东未来增量市场的开拓方向。

目前，京东与阿里面临的情况有一些类似，就是过去一段时间增量市场开拓能力不足，导致所占电商市场份额持续下滑，市场影响力持续减弱，而新冒出来的电商企业随着规模的增长则又开始切入到京东阿里的存量市场盘。

因此，要去挖掘增量。进而，创新零售事业部要做什么，以及能不能做成，对于整个中国零售市场来讲，都值得关注。

早前，有消息称，七鲜、京喜拼拼、新做的前置仓部门都划归在创新零售事业部，不过，这并不完整，其他的还包括京东投资的线下资产，比如线下超市等其实也都划进了创新零售事业部。

从《商业观察家》了解到的情况来看，京东的创新零售事业部主要做的方向是做线上线下融合，这个方向被认为能复制更快，能更快速全面铺开，是“弥补”线上增量空间日趋稀薄的重要方向。

未来，京东将会有很多线下新业态推出，相关的设想与方案当下正在“碰”。

01，品类机会

整体来看，创新零售事业部主要做的品类市场，可能是生鲜快消的自营业务——O2O，及B2b2C。有关生鲜快消的平台型业务，比如达达（京东到家）则没有放进创新零售事业部里面来。

目前，在线上端，还能大幅增长的品类市场也就剩下生鲜快消等少数几个品类了，但要怎么拿下这个市场，也并不容易。

传统的B2C模型切不到生鲜主流，冷链配送成本及时效确定性差的弱点让它切不到“高频”与日常餐桌。直播则更适合做非标品，它能切走一块生鲜市场，但生鲜如果要实现更大的规模化发展，则需要标准化，需要加工化做出附加值与用户价值，那么，自营可能更合适。

因此，如果要持续挖掘生鲜的数字化生意机会，未来走线上线下融合可能也是没有问题的。

快消品层面，当下则似乎到了一个“乱世出英雄”的阶段。《商业观察家》近期访问了一些快消大牌负责人，问现在消费端越来越谨慎，是不是更容易出现体系内的破价者，导致原有的整个快消分销网络的队形乱掉。

得到的回答是：“这个问题的确有抬头，破价在去年社区团购盛行时就已经开始了，目前会更甚。当下，消费趋势对快消原有网络冲击很大，传统线下渠道的挑战很大，导致经销体系较不稳定。”

控价能力变差、不稳定的分销网络似乎也成为了许多新业态冒出的“土壤”，包括当下出现的很多折扣店、“批发部”等。

另一些市场人士则认为：“中国快消品行业一直来能真正能做好分销体系的企业并不多，从拼多多的出现就能看出来，拼多多就是快消领域最早的破价者。当下的情况则是顾客没钱，要么不买，要么就买便宜。”

得益于互联网生活向低线市场大幅渗透，以营销驱动的拼多多正是敏锐地钻了中国生鲜快消分销网络不成熟的“空子”，以破价者的“身份”聚集了流量，快速做大了用户规模而起来了。

现在，市场似乎有可能迎来另一个“乱世”机会，在线上消费习惯冲击线下，导致整个快消分销网络变得不稳定的当下，有机会去“破价”。

02，前置仓

京东的创新零售事业部里，有一个前置仓业务团队，并将前置仓业务单独设立了一个部门，这个部门的首批两个前置仓则已经在北京试水上线。

前置仓业务做的是及时达到家业务，它拥有最好的配送时效体验，满足的是急需求。

这个业态也可以算是线上线下融合的模型，因为前置仓尽管是一个仓库，是将库存前置到离消费者近的地方，但这个“仓库”的连锁化管理跟线下门店的连锁化管理很类似，差别没有特别大。

这个业态里的玩家有朴朴超市、美团买菜、叮咚买菜、酒小二等。相比线下超市的增长停滞与下滑，前置仓当下的订单表现仍是增长的，一些企业还能实现50%以上的同比订单增幅。

但这个业态也有它的问题，主要的一块就是复制不快，不像是能短期内迅速做大的事情。

由于前置仓作为仓没有获客渠道，早期进入一个城市存在巨大的开仓拉新成本，尤其是做800平米以上的大仓模型，要花费大量金钱与时间拉新及养用户习惯。这个模式要完成全国一二线城市的全覆盖，算下来可能得花几百亿，而当下从哪里去找这么多钱。

一些市场人士认为：“如果不是三年疫情，按前置仓之前的投入量，根本不可能做到现在的规模。现在疫情结束，一些企业的复购率和拉新效率也出现了回落。这个赛道，你看朴朴超市到现在才做了6个城市，美团算有钱了吧，目前美团买菜也就只做了几个城市而已。”

“因此，没有办法快速覆盖大多数城市，这个对京东来说可能就没有太大的意义，距离大搞可能还比较遥远。京东要做这个，有可能是被美团逼的，美团在通过同城即配模式切入零售市场。”

《商业观察家》近期也问了京东创新零售掌门人闫小兵同样的问题，即前置仓开城拉新成本巨大，是不是很难一下全国铺开？

闫小兵的回答：是的。

《商业观察家》接着问，如果不能铺开，为何会有这个部门？

未回。

03，存量

在京东创新零售事业部的盘子里，更大的一块内容是“店仓合一”代表的线上线下融合业务，包括七鲜做的类盒马的店仓合一模型，京喜拼拼做的B2b2C业务——供货小店，让小店承担存储履约及获客拉新功能，用户自提。以及一些京东投资的线下资产与未来要创新推出的新业态。

其中，“存量”的部分是七鲜与京喜拼拼等。

七鲜做的是自营线上线下融合的超市业务，场景是到店与1小时到家，当下主要是面向中高端用户群。

这个业态门槛相对高，如果开一家几千平米的店，一般都需要几千万元的投入体量。同时，每开家店都需要团队，团队还要花时间训练磨合。因此，要产生规模效应覆盖全国开出上千家店的网络，整体的投入体量也很大。

门槛高相对就不利于更快速的复制，没有线下门店网络基础的京东在这块的经营范围当下就主要局限在华北和大湾区，还没能全国铺开，七鲜曾进入的一些城市也退出来了。

不过，京东在这块也是有进步的，从早前市场的一些反馈来看，七鲜的线下门店被业界也认为是越做越好了。

这个业态目前的机会点则在于：现在线下被冲击，可能会有一些好的低成本的商铺等资源出来，留出复制空间。

盒马近期的IPO上市，如果理想有可能会带动这个业态的发展。

相对七鲜，京喜拼拼业务的准入门槛就相对不高，而正是由于准入门槛不高，赛道过去被认为是会被大资本收割，更适合大资本玩的游戏。

京喜拼拼从最开始是快消品B2b业务，专为小店供货的模型。在社区团购热潮及冲击出现后，京喜拼拼从B2b模型延展到了B2b2C模型，直连消费者了。经营品类也从快消标品延展到了非标品生鲜。

京东在这块业务的问题是，流量不大，难以形成前端场景订单与后端供应链的规模滚动与效率化发展。

京东的流量不大，实际上，也成为很多京东新业务发展的“制约”，就是说京东能给到新业务的起始流量盘相对它的竞争对手是不足的。

比如京东到家，做第三方生鲜快消到家平台业务，它在京东主站有首页首屏入口，但是流量不大（相对美团闪购），多年发展的京东到家，2022年GMV只有633亿，平均一个月才50多个亿，这如何做平台？

因此，因流量等制约，京喜拼拼这个业务在社区团购整体退潮之后，也同步陷入低潮。

整体来说，七鲜和京喜拼拼这样的“存量”新业务，京东做得都不算成功，对财务的拖累也可能比较大。而当下在行业不断地“降本增效”之际，这些存量业务下的团队也可能会出现还有没有激情的问题，需要新的刺激。

04，增量

京东的创新事业部未来大看点可能还是在于创新线上线下新业态去开发新的增量。

有市场人士告诉《商业观察家》：“这个新成立的事业部是要去做创新，主要做线上线下结合，特别是线下新业态要出一些东西，现在正在讨论中，还没确定下来，不便多说。”

新业态就是新消费场景，新场景的背后会同步架构出新的供应链效率模型。

从目前情况来看，京东缺流量，缺订单。低毛利但高频的生鲜快消领域有流量，也还有持续提升线上化率的空间。

这可能意味着三件事，一是，要抢订单密度。

就是说某一个小区范围内，你能拿到这个小区内的生鲜快消订单份额能达到多少比重，直接决定了你的毛利与盈利水平，拿不到你就要被挤出去了。

而从生鲜快消的品类特性来看，这个市场将会是一个多业态集团作战的模型，因为单一业态是吃不下整个生鲜快消市场的。目前来看，任何一个业态也都只能满足一部分需求，在生鲜快消品类没办法通吃。

京东之前则一直在做多业态的投资布局，比如投资了农贸批发市场、生鲜便利店、日式便利店、线下超市等等，自己也做了七鲜、B2C生鲜快消电商、京喜拼拼等。

如何把这些业态串起来抢份额，如何在这些业态之间碰撞出新的杀手级新业态出来，进而快速复制全国，以及如何提升财务表现，这些都可能会是京东未来的看点。

二是，下沉。

当前市场，线下出现了许多能更好下沉的新业态，比如折扣店、批发部、零食集合店、各种专业店等都展现出了很好的下沉能力，在镇一级都出现了很多连锁化门店，以前，中国的镇一级商业是没有能连锁化规模化发展的，都是单体店。

加上市场环境疲软，更多的品牌及厂家都在找市场，想下沉。

新的下沉用户渠道市场由此出现了。

跟着这趟东风，延着这个路径能不能再做点什么，可能会是一个好的思考方向。缺流量的京东理论上有机会从中挖掘出增量流量池。即便不下场去“淘金”，那做些为淘金者“送水”的生意，在流量碎片化的时代，也可能是一种选择。

三是，用户价值。

在生鲜快消领域抢增量，怎么做出用户价值也比较关键。

如果你做的东西跟街边卖菜小贩是一样的，是要去跟小摊小贩竞争，你做生鲜可能一辈子都赚不到钱。你的成本没有他低，你的敬业精神没有他强，市面上其实也一点都不缺卖菜渠道。

因此，需要去做提升，去做新的用户价值。

从京东过去，及目前市场在行的一个方向，是在尝试做生鲜加工化，比如，原来市面上都是一个土豆一个土豆按斤卖，现在及未来是要把土豆切丝切块卖，以及根据不同的烹饪方式卖，煎的、炒的、炸的等等。

这样就会与小摊小贩产生区别，你能提供的是他们提供不了的，同时，你也能为用户带来新的价值。

套用某市场人士曾给《商业观察家》留下的一句玩笑话。

“互联网的尽头是广告，广告的尽头是电商，电商的尽头是直播，直播的尽头是生鲜，生鲜的尽头是中食。”