供应链交期优化 5：合同仓库 & 专题结束语

本篇是“供应商交期优化：逻辑”之后的系列之四。这一系列文章，目标是讨论各种(用以实现交货提前期优化的)交货模式下，供应链实际操作的挑战和应对。

所有能够成功运行的供应商交期优化模式，都意味着有效的上下游协作。

在本专题，我们曾经聊过“VMI/寄售”：

原文链接：供应链交期优化 1: 寄售 和 VMI

原文链接： 供应链交期优化 2：VMI“双赢”难在哪里

本篇，我们聊聊另一种常见的供应链交期优化方式：“合同仓库”。

什么是“合同仓库”

合同仓库，是另一种常见的基于成品/准成品库存、就近需求方备货的供应链交期优化方式。与“VMI/寄售”的区别在于，货物存放地并非需求方仓库，而是第三方仓库。这里我们不讨论完全由供应方主导的“前置仓”。

在需求方仓储能力不足时，或者，拥有在仓储成本或仓储管理能力上更优的第三方物流服务可以选择时，“合同仓库”就成为一种可行的解决方案。

在供应链交期优化框架中，“合同仓库”的位置如下：

由于货物存放于第三方仓库，因此，相比"VMI/寄售"，交期会多出“本地运输时间”。

这里需要注意的是：“合同仓库”是否涵盖了进货检验，对于交期优化的效果有着很大影响。如果货物离开“合同仓库”进入工厂才安排进货检验，那就意味着“合同仓库”内的货物可用性处于薛定谔状态——能不能用要检了才知道，于是，所谓的交期优化就存在着极大不确定性。所以，进货检验环节由厂内移至合同仓库甚至外包给第三方物流，基本上已经成为标准操作。

第三方仓库可以承担的职能不仅限于仓储，还有可能涉及到VMI/寄售管理、工单拣配、甚至进货检验等增值服务内容。由此，“合同仓库”也有狭义和广义之分，狭义的“合同仓库”仅仅提供仓储服务，广义的“合同仓库”基本上涵盖了供应商交货、仓储、厂内物流等部分甚至全部。由于“合同仓库”这种服务模式具有较大扩展空间，事实上这也成为第三方物流增值服务的发展方向——不单单做仓储，还要做管理服务甚至相应金融服务。

狭义的“合同仓库”，相当于原材料外库。如果第三方物流服务商有自己独立的仓储管理系统，那么，供应商、第三方物流、需求方之间需要建立起合适的数据交互机制，除此之外并无太多特别之处。

广义的“合同仓库”，从第三方物流行业发展的视角而言是一个经营课题，内容相当庞杂。本篇文章，我们仅聚焦于对协作要求最高的入厂物流服务：合同仓库的“按工单拣配”。

“合同仓库”之殇：“按工单拣配”

由现有仓储服务出发，扩展到厂内物流服务，对于需求方和第三方物流而言，都是可以理解且易于接受的。按说，专业的第三方物流，为需求方提供完整的“从收货、仓储，直到工位配送”的服务，在质量和成本上都极富想象空间。

如果想涉足“按工单拣配”，第三方物流需要有健全的软硬件和人员配备，这些并非难事。同时，这也是需求方特别在意并会有明确要求的。——可惜，这却并非是成败的关键，(对于第三方物流在质量和成本上的)想象空间，经常会被(需求方生产计划和厂内物流规划的)冰冷现实击得粉碎。

这些冰冷现实，包括且不限于：

• 不严肃的生产计划

• 生产计划锁定期过短

• 生产计划锁定期过长

• 游离于主生产计划之外的半成品计划

“按工单拣配”需要一定的操作时间，因此，必须有足够的计划锁定期。这个很容易理解。但为什么过长也不合适呢？这是因为，需求变化是客观存在的，并不会因为主观期望的计划锁定期而消失，计划锁定期过长反而会带来更高比例临时调整的可能性。

实践中许多工厂的半成品计划是游离于主生产计划之外的，甚至在某种程度上充当了产能负荷波动的缓冲器，例如在主线异常停线时调头增加半成品生产。如果对这一点准备不足，那么第三方物流就难免沦为职能冲突的牺牲品。

• 未曾精益改造的产线

• 产线、工位定义不清晰甚至混乱

• 工单与工位交叉

• 看板设计缺失或者错误

如果生产现场仍然紊乱不堪，那么，接手其“按工单拣配”是需要极大勇气的，除非第三方物流处于“无知者无畏”状态。千万不要以为，可以借助于先进的物流配送来倒逼产线规划改进，——不要忘了，你派驻现场的是工人而不是工程师。

看板使用的程度和状态，可以比较直观地反映生产现场水平。产品装配业务却未使用看板模式，其本身就意味着生产计划和生产现场仍处于接近于MTO的水准，这种状态如果叠加了“车间自主的半成品计划”，那么“按工单拣配”将是不能承受之重。

那么，“线边超市”是不是就可以有效绕开这些问题呢？答案是否定的。这种方式，只是让混乱更集中而已，“线边超市”将成为所有存货差异的集中爆发点，要么成为第三方物流亏损的核心，要么成为服务质量遭诟病的关键。

• 未经规划的物料体系

• “全拣配”，没有看板物料

• 物料ABC与大中小料件混同

• 物料看板设置与物料MPQ不兼容

弹簧螺钉垫片等标准件，通常应当按照看板物料模式运行。否则，其清点成本、不可控的损耗率，都是对厂内物流资源的浪费。以此类推，所有B、C类中小料件，都必须在物料体系中有适当的规划，从物流成本角度予以优化。(分析优化的逻辑起点是，拣配工作量与工单物料项次成正比。核算出的“单项次工单物料标准拣配成本”与物料价值的比例关系，决定了“按工单拣配”与“看板物料”的合理界限。)

***

“供应链交期优化”专题结束语

年关将至，终于写完了这一专题。

本专题讨论了供应链交期优化的逻辑，以及，常见的优化模式。讨论内容，或详或简。本专题不涉及生产工艺改善相关的生产周期优化，而是单纯供应链视角的优化。

本专题6篇文章，涵盖了产品业务、项目业务，事实上也囊括了MTS、MTO、ATO、ETO等常见计划模式。

本专题中，有些内容相对简略，仅提供基本思路，例如ETO。更加深入的讨论，将在后续其它专题中详细展开。

作为专题结束语，这里重申本司马对供应链交期优化的理念：

首先，在供应商交期问题上，供应链职能处于相当程度的主导地位。

其次，所有能够成功运行的供应商交期优化模式，都意味着有效的上下游协作。

希望本专题的讨论，对供应链小伙伴们有益。

顺祝虎年春节快乐！

***