永辉彩食鲜李建波：生鲜B2B赛道一定会出大平台

李建波是国内少有既领导过大体量生鲜零售业务，也规模领导过生鲜TO B业务，还具有深厚IT信息产业背景的人士。

作为永辉超市前总裁，从IBM“空降”永辉的李建波，帮助永辉梳理了整个业务框架，建立了现代企业管理制度，并陪伴了永辉的IPO上市。让永辉从比较浓郁的家族性区域零售公司跨向了全国。

此后，李建波淡出过永辉几年时间，直到2019年末2020年初重回永辉，作为彩食鲜CEO来领导永辉生鲜TO B业务，这个业务是从永辉母体独立出来的单独业务板块，也是永辉及整个生鲜市场发展的未来，是一个蓝海新赛道。

在2021中国生鲜零售大会上，《商业观察家》由此重点邀请了李建波来分享B2B食材市场的未来趋势与彩食鲜的发展现状。想听听李建波如何理解生鲜TO B市场与TO C市场的差异。

李建波提到了几个观点很有意思。

他说：中国B2B赛道未来一定会出现一个全国性的大平台公司，或者不止一个。

他还说：过去互联网有两个词误导了中国商业。一个是“赢者通吃”，一个是“唯快不破”。

他最后总结：彩食鲜也走过弯路，出现过一些坏账，因为主体客户群选择失误，因为生鲜B端业务与C端业务在商业逻辑与能力建设上存在巨大差异。

（以下内容根据李建波口述整理）

一

现状

生鲜赛道（B2B）是一个蓝海市场，前景广阔。

（我们对于生鲜B2B市场）主要有几个判断。

第一、从目前B2B市场来看，玩家非常分散。

我2011年开始做生鲜，加入永辉。当时我们看在每一个省，甚至是大省份的主要核心城市，都有一个龙头玩家。在TO C端的超市行业里面也有这个特点。

但是B2B赛道，是一个（更）分散、非常碎片化的市场。基本上每一个玩家的业务体量都非常小，运营方式也非常传统。

在很多的城市，做B2B服务意味着是在批发市场（租）档口，成立一个贸易公司就可以了。它们可能只服务5家、8家、10家客户企业，在区域性市场做服务。这些企业也更多是区域型企业。现在大部分B2B赛道玩家就是这样的公司。

第二、现在B2B业务的发展阶段，及关注的重心更多还是“关系导向”。

在运营方面投入的时间和精力，包括打造的基础设施相对是比较薄弱的。从采购、生产、配送、订单，到所有的履约环节，B2B行业是缺乏积累的。

第三、在全国范围内，真正有实力的B2B公司是比较少的。

最后，无论是从C端还是B端，从各个方面的调研结果来看，都说（生鲜）是一个万亿级的市场。

我看过不少报告，有说五万亿、有说六万亿，有说B端占2/3，C端占1/3。无论怎么看，每个赛道都是非常大的赛道。

由于B2B市场非常分散，缺乏一些基本的行业积累，但是这个赛道的前景又非常广阔，所以，这是一个非常大的蓝海市场。

从2012年开始，在生鲜C端市场，从传统的卖场到社区小店，再到线上的一些模式出现，无论是到家、到店、社区团购，过去几年C端各种各样的业态创新和新的模式层出不穷。

B端市场相对来讲，比较不那么受人关注，或者说没有那么多的资本，没有那么多的玩家进入这个赛道。所以，B2B赛道相对来讲是一个蓝海市场。

（我们认为）在B2B赛道里面，因为既分散，市场空间又很大，所以未来一定会出现全国性的平台公司。

二

平台

为什么一定出现全国性的平台公司？

从这几个层面来看。

第一是市场。到底市场有没有这样的需求？

阳光采购、食品安全在B端越来越成为趋势。看过去几年的招投标，无论是党政军、大企业还是政府，食材采购都进入招投标，这是非常明显的趋势。

包括食品安全，过去几年也成为B2B行业非常关注的一点。

所以，这是一个大的行业趋势。

另外，我们看一个赛道，可以看到未来5到10年里面，商业模式可能会出现不同的探索、不同的创新，但是核心的东西一定不会变。

B2B赛道里面什么是不会变的？

第一、食品安全需求一定不会变。

第二、交易效率的提升，一定不会变。这是B2B行业的根本需求。

所以，真正能够在食品安全和交易效率上发力、提升的，一定是需要跨区域的大平台公司，只有这样的公司才能把整个行业的食品安全标准往上拉一个档次，不能在一个低水平的层次上一直重复，这是一个行业的趋势和需求。

那么，什么样的公司、什么样的能力才能成为B2B赛道的大平台公司？

从现在这么多的地方公司来看，这么多的小公司，它们的存在一定是有价值的。大的平台公司出现，不是把小公司消灭，而是怎么样把他们纳入到一个生态里面，一起提升食品安全和运营效率。这是对平台公司的基本要求。

从运营层面来看，未来的大平台公司要具备基本的能力要求。

首先就是品牌要足够强势。B2B行业对品牌的要求非常高。品牌意味着背后有相当高的管理水平，可以做管理的输出，可以有基础架构的输出。

第二、要有非常强的数字化的赋能。

现在很多行业都在谈数字化转型。B2B行业是个传统行业，产品的标准化是非常原始的，怎么样可以把数字化赋能到这个行业，真正提升交易效率，包括速度和成本。这是B2B行业对于未来大公司非常重要的一个要求。

第三、金融能力。

C端和B端一个很大的区别——在于B端不是“现金流生意”，而是“账期生意”。这对财务是非常大的挑战。

未来整个B2B行业，怎么样可以提供一种比较强的金融融资、供应链金融服务，这是对大平台公司非常大的挑战。

最后一个是供应链能力。无论是从食材的标准、流通的效率、规模的优势，大平台公司都有无可比拟的先天条件，这也是未来对大平台公司的非常基本的要求。

三

对标

在B2B赛道，国内的对标公司是没有的，（要对标）可以看美国的公司。

美国B2B公司大家都谈Sysco——500亿美金的年交易额。

不仅有Sysco，还有US Foods和PFG。三家公司加起来，年营业额800亿美金左右，在美国市场占30%。

这侧面印证了，在中国的B2B市场一定是万亿级的巨大赛道。这么大的赛道在未来一定不是碎片化的公司，一定会面临一个整合——一家平台性大公司对整个行业标准做提升。

四

客户

很多B2B企业是选择服务企事业单位和做社会化餐饮。做社会化餐饮可以服务夫妻老婆店、小型连锁、中型连锁和大型连锁。有一些大型连锁会自己有供应链，中型连锁和小型连锁，包括夫妻老婆店，对他们服务的稳定性和账期，都是非常大的挑战。

2019年疫情以来，彩食鲜也产生了很多的坏账。这些坏账90%来自于餐饮企业。经过2019年到2021年的摸索，彩食鲜主要选择服务企事业单位，餐饮企业原则上基本不碰，餐饮企业只做“大单品”，只做现金流生意。

这是过去经过这么多年的摸索，在赛道选择方面非常明确的客户选择。

餐饮企业还有一个比较大的挑战，（餐饮企业）需求很多，产品规格很多，每一个单品很碎，每一个单品的量也很小，整个的履约难度很高。所以，彩食鲜选择的是做大的企事业单位。

第二、从客户的选择，是主动的市场选择还是BD日常开发的机会选择。

从彩食鲜来看，我们有自己的行业选择。在过去也碰到这样的行为——比如销售人员、BD在市场上拓展，不管是因为什么，东一榔头西一斧头，今天拜访这个客户，明天拜访那个客户，最后客户和行业都不能形成聚焦，履约挑战非常大。

通过之前的探索，现在彩食鲜坚定走头部企业和行业客户，这是客户的选择。

五

运营

经营思路上，彩食鲜走过一些弯路。

过去我们很多思维是靠资本驱动，我们想当然地认为，当我们规模到一定程度以后，自然而然就可以赚钱，事实上不是这样。

所以我们调整了经营思路——过去是做规模，现在是规模和质量并重，尤其是关注质量，一些长账期的不赚钱的客户要砍掉。因为有一些客户在生命周期里面是不可能赚钱的。

这是经营思路上非常根本性的转变。

在核心能力的选择上，是（侧重）BD。所谓BD就是市场开发，还是（侧重）运营能力。

彩食鲜认为，B2B市场的客户是非常多的，市场容量太大了，我不认为BD是一个最大的挑战。有些商贸公司，一个老板就可以把整个生意撑起来，彩食鲜有七八百个销售。BD的效率一定不是挑战，核心还是运营能力。因为和C端不一样的，B2B的客户是合同客户，只要签一个客户，就可以服务12个月、24个月或者36个月。怎么样在“生命周期”里面，客户继续稳定地和我合作，而不是三两个月就不合作了。这些都是在B2B赛道里面非常重要的一些核心思考。  

六

能力

目前来看，B2B赛道里，不同区域会有不同的玩家，有些是非常小的商贸公司。超市也是做企业团购非常重要的力量，有很多C端的超市往B端发展。

从彩食鲜自己的总结来看，C端和B端是完全不同的商业逻辑，它需要完全不同的能力建设，所需要的核心能力也有很大的差别。当然，我们也不能说这个很难，你们不要玩。

首先，客户的购买动机不一样。

C端是性价比和便捷性，B端考虑的是稳定性和品质。

C端很难讲忠诚度的。今天这个地方有羊毛，我就到这个地方去，明天那个地方有促销我就到那个地方去了。C端层面更多是性价比和便利性，B端不一样，B端都是合同制。

第二、资金的管理方式——这背后孕育着盈利方式。

C端是现金流的生意，上游采购与供应商有账期，销售端则是现金，是正现金流。但是B端，采购方面是短账期，销售是长账期，怎么样在资金管理、现金管理，包括供应链金融方面构建自己的能力，这是B端上非常大的挑战。两者盈利方式完全不一样

第三、履约流程。

C端的流程很短，就是现场购买。“买了以后再退货”是小概率事件。B端的履约流程很长，大家可能会认为我们都是采购回来，经过物流处理，一个是送到门店，一个是送到客户手里，这有什么区别？

区别大了。基本上我们送到客户那儿仅仅是开始，送到客户那儿，包括对账，包括开票。过去C端是讲和供应商的对账和开票，B端更核心的是客户的对账和开票，履约周期非常长。

从商品特性来看更明显，C端是小规格、家庭装，B端是大规格、团购的商品形态。

过去有很多C端企业会这么认为，我们做C端有天然的供应链，可不可以做B端业务，这个相当程度上是一个误区。B端的供应链和C端的供应链完全不一样。无论是食品用品这样的标准化商品，还是非标的生鲜，都是完全不一样的。

那么，我有C端渠道是不是可以往B端转？

可以。

但是如果完全用C端的思维做B端的供应链，整个的履约成本和过程管理会非常非常的艰难。

最后一个，生意增长的特性不同。

C端爆发力很强。开一家线下店，恨不得第一天就做多少多少客流，一万两万的客流，线上平台恨不得短短三个月就达到高点。

过去互联网有两个词是值得探讨的，或者相当程度上误导了中国很多的商业模式设计。

一个是“赢者通吃”，一个是“唯快不破”。

“唯快不破”就是补贴、补贴再补贴，快速地让流量达到高峰。但是背后的赚钱逻辑，第二步、第三步大家思考得很少。

C端爆发力确实很强，B端爆发力没有那么强，但是B端确定性很强——因为是合同制，是周期制。这是B端和C端生意逻辑上的基本差异。   

七

趋势

中国B2B生鲜市场未来基本的发展态势是什么？

第一、未来一定是更关注品质，更关注阳光采购。这是一个基本的出发点。

包括2015年我们开始内部孵化的时候，我们有一个基本的判断，阳光采购会越来越成为趋势。另外一个就是食品安全。

第二、生鲜采购一定会越来越关注规模化和可溯源性。

第三、集中化采购（联采）。

彩食鲜是一个全国性的公司，而且是一个强运营的公司，能力建设很关键。集采是供应链方面非常重要的能力要求。

最后一个是品牌认知。（要能打造出品牌）

八

彩食鲜

彩食鲜是定位于服务于企事业单位、党政军的食材全品类供应服务商。

客户主要是政企单位，包括一些政府、事业单位、部队、武警、监狱、学校、教育部门，还有一些其他产业园区、高科技企业等。

另外，主要业务也包括跟很多零售公司有合作，帮零售公司做一些预制菜、净菜的加工、肉品的分割、干货的标准件等。

从股东结构来看，彩食鲜是2018年年底、2019年年初从永辉剥离出来，在去年完成了第二轮融资。股东包括永辉、腾讯、高瓴、红杉等。   

整个路径是：（彩食鲜前身）从2011年开始一直是做C端市场的，到2015年开始在永辉内部孵化（B端）“彩食鲜”，一直到2018年年底、2019年年初，把B2B赛道独立出来。   

目前彩食鲜在全国遍布20个省市、有32个厂仓。所谓“厂仓”，是指不光是仓，还有高标准的加工车间。

目前业务布局覆盖：华东（江浙沪）、华西（四川、贵州、重庆）、华南（福建、广东）、华北（北京、河北、陕西）、华中（安徽、湖北、河南）。

未来我们希望成为很多渠道商、包括新零售服务商的合作伙伴。

对于未来，第一、我们持续打造重资产的工厂，在全国有32个厂仓，一线城市是2万方的布局，省会城市是1万方，包括一些周边的卫星城市是六千到八千方。

这是基本的工厂布局。工厂里面会有基本的车间，包括生产净菜，净菜是可以直接下锅的。

另外可以做肉类的分割。无论是B端的肉类分割，还是C端的切条包装，包括一些干货的基本标件。

彩食鲜是做供应侧的，如果未来有机会，去做一些协同，对于整个行业的供应链标准，我们希望可以做一些加持。

当然，工厂建设的诉求，第一是标准化。

未来无论行业的模式怎么变，食品安全是一个基本要求，不会变。交易效率是不会变的。

生鲜作为非标品，要想提高交易效率，生鲜的标准化是不变的话题。只有通过工厂，通过工厂的标准化的分割、标准化的包装、标准化的规格设计，才能加快和改善生鲜渠道的交易效率，这是我们建工厂非常大的前提。

当然，建工厂还有一个价值，是再次验证我们对食品安全方面的投入。我们当年开始建这个工厂的时候，第一个工厂投了将近一个亿，有很多人说我们就是卖菜的，我们搞一些铁皮房子，里面放几个菜板就可以了，为什么建这么高标准的，我们的工厂完全是按照日本的标准建造的，这是代表行业的趋势和未来。

第二个、我们持续打造的是供应链。

这个行业可以说是服务公司，也是一个供应链公司。在产品方面这是生命线。

我们在供应链方面有非常清晰的思路。

首先就是走向源头。

一方面我们借用大永辉的基地，另一方面我们建自己的基地。上个月30号，我们在全国有30个自己的基地，到明年上半年，我们要做到50个。

这个基地不是一个简单的产地直采，我们希望在基地做GAP认证，就是良好农业生产规。只有通过这种认证才可以从源头上，在采摘期做管理，用什么化肥，用什么农药，只有采摘期做好管理，我们去服务养老院、幼儿园才可以放心。这是我们在基地方面，非常重要的一个努力方向。

第二个是联采。联采的重要性不言而喻。

最后一个，我们会打造垂直品类。彩食鲜目前打造了两个垂直品类，一个是酒类，一个是西式食材，这是希望在垂直品类给行业做更多的服务。

第三、全链条的食品安全风险把控系统。我们每一个厂，每一个仓库，都有非常强的投资，我们和当地的政府、市场监管总局的系统打通，一品一码，彩食鲜的检验标准会同步到当地政府要求的系统里面。彩食鲜有自己的网，每一个单品、每一个包装上都可以追溯到来源是什么，什么样的检测范围和结果。我们所有的生鲜进厂，每一批都检。

这是行业里面非常有挑战的。但只有这么坚持做，才能实现真正的食品安全。食品安全是彩食鲜的初心。

第四、数字化赋能。

这个讲起来容易做起来难。彩食鲜现在还停留在第一个阶段，就是全交易的在线化。

从客户的订单分工到客诉，形成一个闭环，这是非常重要的，包括拣配的管理，配送的管理，端到端的全交易化的数字化建设，这个系统在市场上是买不到的，只有我们自己建。

在这个基础上我们才能做智能化。比如智能报价，我们现在报价有一批人，未来都交给系统做。人最贵，只有交给系统才可以盈利。

第二、怎么样通过智能化让整个拣配的周转率越来越快，就像饭店的翻台率一样。未来整个厂仓拣配的效率一定是非常重要的。

还有一个是共享。全国性的公司共享是非常重要的，我们不要把一些后台性的公司放在北京、上海，可以放在重庆和福州，这些共享背后是全国性的公司，专业性、能力建设非常核心的体现。

最后，希望在前台提效。

整个行业SKU太多，每天服务的客户太多，每个客户下单的SKU太多，这个难度非常大，从运营层面来说这是有非常大难度的，即怎么样让前台简单，每一个人就是按照系统给你的指令操作，所以后台就必须要足够的复杂。这是在整个数字化体系方面非常重要的一些基本逻辑。

另外一个，这是一个平台化的市场。B2B行业需要一个平台化的公司，我们今天所做的所有能力——科技能力、品牌能力、供应链能力和运营能力，希望以后对整个生态圈进行赋能，这是彩食鲜非常核心的诉求。

希望通过彩食鲜的不懈努力，以后可以把整个行业的运营效率和食品安全的水准往上拉。