订单太多来不及做怎么办？这个决策必须要做！给你四点建议

为什么要管理需求，排列出优先级？

这阵子许多制造业工厂订单火爆，有些交货期已经排到2022年去了。销售等订单就像是初恋的少女等情人，既怕他不来，又怕他乱来。订单多还不好吗？为什么会怕他“乱来”？

其中原因是这样的。工厂的客户群体往往是同一个行业的，比如做木材加工的工厂，客户大多数是家具装潢制造和销售公司。当行业整体需求旺盛，大概率是所有客户都会加大订单量，汇总的需求就如同涓涓细流滔天洪水一样，汇入了的工厂。

订单都是有明确的数量和交货期的要求，当订单超过了工厂的供应能力，就会出现交付不同步的情况，也就是不能准时交货。

工厂发现订单太多，根本来不及应付，只能加班加点，全员参与生产，才能勉强把订单赶出来。与此同时，工厂还会收到各种紧急订单插单的困扰，哪个销售喊的厉害，哪个客户投诉的多，就先做他的单子。

原有的生产计划被频繁打乱，物料到货计划也跟着一起乱，交货期更加无从保障，整个工厂始终处于混乱的状态。这就是订单多了，造成的“乱来”景象。

工厂要祈祷别出意外，否则就是雪上加霜，而根据墨菲定律，越是怕什么，就越是来什么。任何的风吹草动都可能是压垮骆驼的最后一根稻草。

因此我们才需要做好需求管理决策，不能任由TA胡来，根据既定的策略，合理安排优先级。

需求优先级由谁来决定？

由于需求的数量、时间和产品组合与供应能力不匹配时，就需要管理、制定优先级。在企业里，应该是由谁来做出这个决定呢？

毫无疑问，销售肯定握有重要的话语权，单子是销售抢下来的，他说了算。但是，大公司里不可能只有一个销售，人多了，又该听谁的？

另外，供应链团队能不能参与决策？毕竟供应链是管理着供应的资源，不管是外部的供应商，还是内部的生产计划，都是供应链制定计划，他们的意见是否也应该考虑进去？

虽然个别的销售人员和供应链团队都对需求管理有一些贡献，但是在管理和确认需求的优先次序时，他们说话并不好使。决策应该是由需求部门的经理们，甚至是公司高层来制定，因为他们对公司的战略目标、市场和销售目标，以及成本和利润目标有更加全面的看法。换句话说，就是站得高看得远。

个体销售人员会有什么问题？每个销售拿下订单后，都想在交货期之内完成履约，至于其他销售能不能完成指标，对不起，这不是他考虑的事情。当需求大于供应时，销售之间就会争夺资源。所以个体销售不能参与制定需求的决策。

供应链团队的问题是过度地考虑了产能约束，每当产能不足以支持需求时，为了达成销售目标，就会付出额外的费用，比如加班费和超额运费，这些都不是供应链希望看到的。由于有顾虑，就会做出偏保守的决定，但这并不符合公司整体利益。

什么时候需要考虑需求的优先排序？

越早越好，原因主要有以下几点：

1.销售收入。

俗话说，“好钢用在刀刃上”，要把有限的产能，创造出最大的营收。那些能够为公司带来更高销售额和利润的订单肯定要优先考虑，其次是符合公司长期战略发展的客户，最后才是普遍客户。尽早发现需求，就可以合理分配资源，提前制定好优先排序方案。

2.制造成本。

工厂生产最不喜欢紧急插单，因为这样会打乱原先的计划，频繁地更换模具和原材料，造成生产效率的损失。如果可以尽早地提供订单优先级，有条不紊地安排生产，即便是安排加班，只要事先都计划好了，制造成本还是在预算之内，工厂可以从容不迫地控制订单完成进度。

3.运输成本。

尽早制定优先排序，可以提前把需要的原材料运送到工厂，也可以合理安排运输成品给客户。如果是在匆忙之间做出的决定，原计划的运输方式时效赶不上，必须使用专车运输或是空运，这样运费就会失控，远超预算。

因此，越早对需求进行优先排序和管理以匹配供应，对销售收入、制造和运输成本、利润和客户服务的选择和控制就越多。我们需要使用较长的计划期，以便在这段时间内做好需求和供应的协同。

在哪个时间节点需要做出优先排序决策？

虽然说决策制定越早越好，但也不用提前太久做决定。优先排序一旦制定了，就会影响后续的原材料到货和生产计划，频繁切换优先级，会给下游造成很多困扰，让人们质疑决策者的判断力。

优先次序必须要排，因此什么时候决策很关键，而需求管理可以帮助公司进行这项任务。关键的策略不需要立即制定，而是可以等到绝对有必要投入资源时再做，也就是所谓的“不见兔子不撒鹰”。为了获得最大的灵活性和运营效率，只有等到必要时才做出决定，且不宜延迟。

需求和供应的部门应该就每个产品系列的关键决策点达成一致。同时，为了确保作出正确的决策，需要做很多的前期准备工作。

首先，需要制定多个潜在的优先排序方案，并确定每个方案对销售收入、利润、成本和服务的影响。

其次，这些方案要传达给供应部门，让他们能够制定自己的方案。供应方案的重点是可以满足需求的各种方式，以及每种方案对客户服务水平、运营效率和成本的影响。

关于决定优先级的时间节点，一般可以等到必须订购原材料或需要投资额外产能的时候再定夺。在达到决策点之前，需求和供应部门都有时间监测需求和供应能力的变化，并重新验证或改变他们的计划方案。

四点建议

在管理需求时，我们可以采用以下最佳实践。

1.充分沟通需求的变化。

而且还要深入细节，甚至是达到每个客户，每个关键产品层面上。“魔鬼藏在细节里”，这种程度的细节可以帮助我们做出最优化的决定。

2.利用足够长的计划时间，通过增加供应能力来应对变化。

产能投资需要周期，如订购设备少说也要好几个月，再加上运输和设备调试的时间，可能全部过程至少要半年。有些复杂的设备还需要更长的时间，因此要把眼光放得远一些，这样才有充足的时间应对上升的需求。

3.不到万不得已，不要做决定。

建立一个需要做决定的时间点，然后再做决定。不到万不得已，不要投入资源。客户可能会“画饼”，许诺一些生意订单，但是在充满不确定性的环境下，小心才能驶得万年船呐！

4.以产定销。

如果出现了供小于求，眼瞅着生产能力跟不上了，但是未来的市场尚未明朗，关键的决策时间点还没到怎么办？这时候就要考虑以产定销，用供应能力来匹配需求订单。守多大的碗，吃多大的饭，别做超越自身能力范围之外的事，别接超出产能供应之外的单。

管理需求，排出优先次序。在合适的时间进行决策，然后把决定通知供应部门，准备购买原材料或投资设备。工厂才能有条理地处理订单，避免出现被紧急订单追着跑的局面。