在变革发起的十篇文章中，我们详述了要酝酿一场变革的大雨所做的很多事情，虽然像从各地蒸发水汽的过程不为人所见，但变革的资源和条件确确实实如乌云般集中和形成了。第十一篇变革启动正式开始，用清晰响亮的雷声告诉全部相关人员——滋润大地的变革要来了。

然而总有人会心存疑虑，不愿主动地去拥抱变革，猜想这次是不是又会出现只打雷不下雨的情况，尤其是之前有过类似失败变革历史的公司，还会有更多人等着看笑话。因此变革启动绝对不能光传递打雷的信号、或者只掉几滴眼泪似的雨水，而切实需要密集的雨点应响雷而到，浇灭那部分疑虑和幻想，迅速切换到变革场景中，让人们不得不主动应对（类似带伞、避雨、收衣服、关窗等适合在变革环境中的动作）。

密集的雨点体现在变革行为上是什么呢？就是根据变革启动会上的决议形成的行动计划（Action Plan）,整理完成后在24小时内发给到参会的所有人员。

上一篇《雷声大，体现变革的意义》中，我们通过三个最普遍的变革启动会场景，来说明以公开的形式传达变革的信号，用民主集中的方式展示、沟通甚至辩论来尽可能充分交换变革涉及人员的信息，让民主的想法和集中的意志之间原本不同的差异，识别成可衡量的差距，而将这一个个的差距描述清楚、公布出来、执行缩小甚至令差距消失的行动，就是本篇的核心，是让变革能落地的关键举措。

变革发起阶段我们所做的大量前期工作，相当于是装修房子的设计图，变革启动会上涉及的相关部门人员就像装修队的各个工种一样，结合各自的运作实际（困难）提出对设计图纸的异议。有些异议是能够在启动会结束之前通过民主集中制的决策达成一致的，而另一些则是需要会后花时间去计算、核实的，那么变革推动者必须在会后一天内及时将待关闭或缩小的差距以行动计划的形式去跟踪落实。

这类悬而待决的差距类似于变革项目推行计划、项目预算、人力资源需求等。比如在《有差距就有机会》中我们初步制定了整体的推行计划，包含了各个工作组的核心人员在何时需要完成哪些任务，如下图：

而在变革启动会充分讨论之后，要实施的方案可能需调整才更接地气，例如关键路线3中的行动方案3.2要换成别的替代方案，或者3.3的方案开始时间从3.1同时开始变成要等3.1完成后才行，因此项目要往后预留时间等。

项目预算也一样，在《找钱，不能靠忽悠》中我们在变革发起阶段制定了相对可靠的预算方案，甚至预留了一部分额外、应急的费用，如下图：

到了变革启动会时，也会发现某些项目的明细考虑不足的差异，需要再询价、部分重新核算的情况。

人员也类似，在《圈人，来的是手还是脑》里已经通过充分的工作量计算、效率测算和结合运作的优化，让人手不足不再成为推行不力的理由，明确了变革所需人员的需求：

而到了变革启动阶段，更完全的信息交流让之前未考虑到的工作量也浮出水面，需要增加或调整人力需求。

以上这三类数据，是变革启动会后必须立即更新且尽快达成一致的。更新数据并不难，因为变革发起阶段我们已经准备好了足够的模板、计算公式，只需结合讨论的信息再算细一些而已。真正困难的是尽快达成一致，假如增加的预算是个超数量级的金额，甚至导致投资回报都发生巨大变化，达不成《投资，要计回报》中符合财务要求的目标；增加的时间会严重拖延变革项目的进展，乃至让项目验收遥遥无期；提出额外的人力资源需求完全超出公司能负担的范围……那么即使雷声再响亮，雨水也相当于杯水车薪，变革依然会难产。

因此，行动计划要体现雨点的密集，就不能只是一句“各工作组下周内更新预算并提交”的描述这么简单粗暴，而要更清晰细致。在前面我们用的变革行动计划表中，虽然经过简化，以下6点信息是必须的，也是有深义的：

一、时间

首先是时间限制，左上角我们的行动计划就是在变革启动会后一周内完成，如果需要做的事情很多，一周内无论如何也完不成，我们也要分解出一个标志性的任务要在一周内有成果（或阶段性交付），否则定一个月期限的任务大家就缺乏紧迫感，不会觉得变革是多么重要的一件事了。

其次是截止时间，每一项在变革启动会上达不成一致的任务都要在会议结束前预估完成时间，不应该在会后分别花时间协商，否则只会往后拖。

二、人员

参会的人员应全部列在行动计划表中，人们对于会后群发的邮件并不会很上心，除非自己的大名就在里面，还是主送（不是抄送CC）。变革启动会上未集中意见的内容也须确定谁来负责，每项的负责人必须是在参会人员中，而且是充分参与了讨论的人，千万不可指定某个不在场的人去负责，不然他收到这种要求可能会不认账，至少也不是很清楚当时你们在启动会上怎么讨论的，即使负责起来也可能有偏差。

三、要点

相当于小标题，务必简要，点到即止，直指任务的核心，方便人们快速明确内容是要做什么，也利于后期需要查找当时的任务时筛选信息。

四、步骤

即将要做的任务进行分解，变成可执行的具体步骤。比如调整项目计划分解成

1. 变革执行者将变革发起阶段拟定的初步计划分发给所有参会人员

2. 需要调整的部门在初步计划的基础上进行修改和调整

3. 交由变革推行者汇总整理。

只有把任务“要点”栏分解成清晰的步骤了，大家才会按照这个套路来执行，否则到截止日期去收作业时，你会发现大家交的东西千奇百怪，因为他们收到布置的作业时理解就不一样。

五、状态

完成了某一项任务就是关闭状态，没完成就保持开启状态，变革推动者确保已关闭任务的质量符合要求后，就将将注意力重点放在未完成的那些项目上进行跟踪，确保一周内大家都能按期按质交付。 

六、备注

最后一栏可以放的信息很多，只是通常人们都不主动应用备注的功能。其实里面能够将前五个标准化的信息以外的要求都简要地写进去，例如请大家统一更新数据到公共盘里的某个链接文件中、在最终截止日期前先约定大伙的时间准备讨论各自交付的成果以达成一致等，让整个任务更接地气。

 做完就直接等待截止时间收作业吗？并不能。虽然以上六步已经把行动计划像密集的雨点般撒向大地了，变革相关的人员只能置身其中，可依然会有人想着很快就雨过天晴，或者只下个太阳雨意思意思，因此行动计划发布的这一周时间里除了按具体要求分解成各人肩上的步骤进行验收以外，变革推动者在这一周内也不能闲着，必须紧紧地盯着每一项的进展，慢了要追、不懂要教、做不出来要帮忙一起解决、调整后的差距依然太大要努力寻找解决方案，因为最终的目标是——落地。

一个变革项目能否落地，很大程度上取决于变革推动者，这也是为什么我们在变革发起阶段要做顶层设计、改进现有流程，让真正有意愿、经验和体力的人涌现出来主导变革，并尽量让公司的变革土壤，适合变革种子的快速生根发芽。

从变革启动开始，接下来到进度控制、领导团队、联合其他部门、管理上级、影响利益相关方、利用外部资源、实现变革、固化流程的近三十篇文章里，非红的讲授重点将从体系、流程等土壤改良的方面转向针对变革推动者管理变革的技能提升上，打造出变革管理的“将才”，强将无弱兵，悍将出战果，敬请关注。