浅谈2B仓库的产供销协同

  企业经营中的产供销协同，或者说S&OP实施，平移至2B仓库运营亦通，销，即作业任务；供，即配置产能；产，即实际产量。通过从需求到供给到交付的端到端监测，我们可以围绕2B仓库运营，实现任务的分解、资源的点检和达成的复盘，从而识别瓶颈，发现卡点，提炼亮点，干预改善。

  具体来看，典型的2B仓库，任务来自于OMS（所谓OMS，即非OMS，是名OMS），我们暂以发货任务举例：

   基于发货任务的下达或释放提前期及任务量，结合发货任务分解的各工序（如下架、零拣、平移、复核、发货、装车等）的基础效率（可能是出勤工时效率或有效工时效率）、出勤时间或有效工时，我们可以由前面说的销（作业任务）转换出供（配置产能），并进一步测算出所需资源（作业线组数，每组作业线的配置或构成），结合实际配置碰撞，可知现有配置存在冗余或缺口，进而有效干预。譬如冗余，或追加任务，或理货盘点，或休整培训；若是缺口，或增配资源，或延长工时，或针对性激励以提高单产。

  然而，配置产能不一定会如愿转换成实际产量，或高或低，放大或者缩小产能转换率的因素诸多，常在嘴边的如“货散车晚加急单”或“货整车准无插单”；如果是多单体库，则更受纵向的工序是否无缝（墙内外的咬合）和横向的库间是否联动（库与库的串联）影响，动线的动态调整，可能锦上添花或雪上加霜。而更全然的，可通过工单、工期、工种、工序、工艺、工具、工位去点检自查，是通过人、机、物、法、环、能、信、安、质、去识别瓶颈或改善机会。

  基于场景的多变、约束的多维和要素的多样，即便手法与规则外化入流程，内化至系统，也无法确保不同控盘、看盘、操盘者的输出大同小异，甚至可能会大相径庭，我们可以思考下，如何通过产供销的正向和逆向的推导、试算、回顾，实现任务有谱，产能识谱，产量靠谱。