麦德龙non-binding轮报价22-25亿美金

该人士称，麦德龙non-binding轮5月初就已完成，当时，中国市面上能知道的，有接盘实力的商超企业基本都去了。但最终进入下一轮的几家企业中，又出现了一些“波折”，导致麦德龙中国，以及联席卖方投行花旗和摩根大通，于6月10号为最终日期重新开放non-binding。

“5月的non-binding轮，价格被苏宁叫得太高，但苏宁又没有表现出足够的重视，那次开会，苏宁就去了两个人。进入下一轮后不太重视的感觉加上之前喊价又比较高，这让麦德龙中国，以及联席卖方投行花旗和摩根大通有点愤怒，于是在6月10号前又重新开放non-binding。”

目前来看，麦德龙中国业务出售一事还有很长周期要走。知情人士称，下一步binding轮可能会有5家左右企业进入麦德龙数据库尽调，然后正式报价，这个报价可能会有100个不成交的条件设定。

麦德龙中国业务出售一事，会有较大不确定性。知情人士称，前一两年麦德龙也有过意向出售行为，但最终未有实际交易发生。

对于麦德龙中国未来的发展方向，核心的变量可能还是价格。目前来看，在中国零售业，有实力能一次拿出100多亿人民币进行收购的企业并不多。当下，麦德龙中国的竞标方，很多也是通过组财团的方式进行。

而对于麦德龙中国业务的最终“定价”，具体就要看实际价值和供需具体情况了。

《商业观察家》认为，麦德龙中国的价值主要有三块。

一、地产价值。

麦德龙早期在中国拓展都是拿地经营，主要都在一二线城市。由于经营的是仓储式业态，麦德龙单块拿地的体量许多都过万平米。

这些物业随着中国城市化的发展，目前都已经处于各个城市比较中心的位置。物业的地产开发价值很大。

早前，麦德龙在上海也与地产商有过合作，共同开发其所持地产的商业价值。

比如将门店物业交由地产商做整体开发，扩建并打造成社区购物中心等，麦德龙随后再以相对更小面积的门店形态入驻等。

由于一二线城市人口居住密集，购买力更强。很多也都是人口净流入城市。因此，城市中心的商铺价值大，租金上涨压力也相对较大，造成麦德龙的物业价值是比较高的。

二、B端业务价值

麦德龙在全球和中国的经营模型是现购自运批发商场，很大一块都是服务B端的批发业务。

而自1996年中国首店开设，20多年来，麦德龙于中国市场积累了一批B端会员、专业客户，为此构建了一套庞大的会员数据系统。

这些B端客户基础，以及配套的商品供应链、运营体系是有价值的。

对于要发展B端业务的企业而言，当下会面临主要三块运营成本：履约成本（物流等）、销售费用、损耗。收购麦德龙在这块会产生资源整合价值。

比如，麦德龙有门店，B端客户是到门店自运采购。所以，以门店为基础可以更好集约化发展，并降低履约成本。即便不以门店为基础，体量的叠加也会产生规模效应。

做B端业务，也还是需要支付销售费用的，因为像新开餐厅等的平均寿命就是1-2年左右，所以发展B端业务是需要持续找新客的。麦德龙现有的客户基础，以及门店的获客功能，会产生价值。

目前来看，在B端市场，中国还没有出现像美国西斯科这样的B端平台巨头，有市场空白点。因此，整合现有资源、基础是有助于提升市场竞争力的。

三、零售、供应链价值

按麦德龙官网披露，麦德龙在中国59个城市开设了95家商场，拥有800万客户，2017/2018年财年销售额达27亿欧元。

一方面，这个业务体量是可以通过整合，更好构建业务密度，降低成本，做供应链。在人才一块，外资零售商的运营管理水平还是比很多中国本土零售商要高的。

另一方面，麦德龙的一个很大价值是品质背书、生鲜供应链标准化价值。

其做的“麦咨达”食品可追溯系统代表中国食品安全的最高标准、规范之一。

“麦咨达”是按照全球良好的农业操作规范，与中国农产品加工龙头企业开展咨询公司+企业+基地的合作，为它们提供生产、加工、包装、物流及市场运作等方面的专业培训和咨询，指导它们建立从田头到餐桌的质量安全可追溯体系。

所以，它能向上游输出标准，并严格管理整个流程。细致到土壤改良、种子管理、化肥使用量（以克为单位）、田间工作的每一步操作都明细、规范等等。

这一套体系背后的人才梯队来自于麦德龙全球，中国其他零售商很难复制。而最关键的是，据一些市场人士称，这套体系在中国是盈利的。

由此，这套体系一大价值是，能为其他零售商的生鲜食品业务起到品牌品质“背书”作用，在消费者对食品安全充满不信任的中国，会有价值。

麦德龙过往的问题可能是，这套标准做下来，成本很高，体现在终端，就是售价相对比较高。

如果有本土根基很深的零售商来整合，有可能会降低成本，并在上游更好推进供应链低成本、标准化发展。从供应链要到更多利润。