物流战略规划（6）战略规划落地-关键绩效的设立

目标由绩效驱动，这是管理学上的一项基本常识，物流战略规划落地也不例外，也需要合理有效的绩效考核来驱动目标的达成。

我并不是KPI主义者，但我也不赞成完全不设置绩效考核的自由主义，适当的设置合理的绩效考核，对于目标的达成是一种保障，这种判断是基于人性和企业的经营特性。人性是复杂的，很难用简单的善恶或者对错来区分，同时人性也是不稳定的易变的，一时的心情可能就会影响其对一件事的看法，甚至是对这件事的决策。而这正好和企业的运营是相悖的，企业运营的需要更偏向于理性和确定性，系统性的运营是更有利于保证企业长期经营发展的。因此，必要的绩效考核，就是在物流战略落地这一目标上，为相关的人员划了一条线。让这些人员能够按照这条线去努力，避免方向错误。另外也相当于从制度上，把相关人员的利益与企业的大利益相统一，从而激发其内在动力，能够更有效的投身到物流战略落地的目标中来。

但是绩效的设立也不能是无节制的，过于细化过于僵硬的绩效管理对于普通的运营工作都是一种沉重的负担，更不要说战略规划落地这样的专业性比较强的工作了。绩效的本质是对人的限制，规定了相关人员应该干什么，应该怎么干，应该什么时候干，应该干到什么程度。再通过正向的激励和反向的处罚，来确保人们是按照这个规则去走。既然是对人的限制，那么就会在一定程度上限制人的主观能动性，限制人的创造性。那么过于细化的绩效考核，就会使人在处理问题时过于的照章办事，不能灵活应对，对绩效规则以外的事情不处理，不关心。对于效率和创新都是沉重的打击，经常能在实际工作中看到，某些公司对于基层员工的考核都多上几十项甚至上百项，员工每天除了应付绩效外根本没有时间思考别的。公司运营起来并没有像管理者预期的那样，如一架精密的机器一般不停运转，反而是造成了很多的运营和管理隐患。如同前面提到的供应链柔性力量，没有人是全知全能的，是无微不至的，任何一个组织，任何一种管理方式都有漏洞。想要把所有细节都固化，都细化，都绩效化最后只会适得其反。与其如此，不如适当的提高员工的满意度，责任感，友好度，从而获得运营中的柔性力量，反而可以在一些不易察觉的细微处，避免隐藏的风险。

由此可见，对物流战略落地来讲，绩效是必须要有的，但是又不能过于细化。那么就需要在各项战略目标上设立关键绩效，以确保能够推动战略落地的顺利进行，目标能够按时达成，又不至于过于限制人的能动性，能够保证人们发挥必要的创造性。这是一个博弈的权衡过程，需要对各方面的信息不断评估，给出最为合理，最为贴合企业的绩效考核方案。

关键绩效的设立，是一个比较考验管理者水平和经验的工作。想要针对物流战略的落地工作制定出好的绩效考核，可以从三个方面思考和入手。

1、绩效的关键要素

任何一项绩效靠的设立，都离不开四项关键要素，即可量化的分解目标，明确的时间节点，公平合理的评判标准及明确有力的奖惩制度。物流战略的落地也不例外，管理者或项目经理可以依照这四项关键要素来设计绩效的框架，再根据实际情况去丰富整个绩效方案。这四项关键要素并不难理解，困难的在于如何落在实际工作中去。把战略目标抽丝剥茧，分解成一个个可落地的小目标，再将这些小目标进行量化转化，这是第一步，也是整个绩效方案的根本目的，完成这些小目标。之所以要量化，就是要能够更好的衡量结果，绩效方案中最忌讳的就是不清不楚，一定要避免出现你以为你以为的是你以为的情况。通过量化的转化，大家可以更清晰的衡量目标的完成情况，对整个物流战略的推进情况有更准确的评估，以便制定后面的推进策略。并且清晰的目标衡量，也可以让绩效考核更加公开透明，可以更好的激发人们的积极性。

明确时间节点是绩效考核的第二个关键要素，没有明确的时间节点约束，目标达成的进度就难以保障，大家也没有统一的推进节奏，会造成很多的混乱和不断的延迟，这对于推进物流战略落地是及其不利的。

公平合理的评判标准，这可以是被考核者自身的评判标准，以时间和目标达成两个维度进行评判。也可以添加进去一些赛马机制，让不同的职能不同的岗位不同的人之间，进行比赛，以此促进目标达成的效率和质量。但不管怎么样，评判标准一定要公平合理，是被考核人所认可的，是符合战略目标落地推进的要求的。

最后一点是明确有力的奖惩制度，前面的三项是设了终点，给了时间，画了跑道，这一项是真正的动力项，通过奖惩这一推一拉的方式，督促被考核者按时完成既定目标。人都是趋利避害的，没有人愿意接受惩罚，却都愿意接受奖励，这是驱动人们完成目标的根本原因。奖惩制度要很明确，让被考核人都非常了解奖惩条款，明白将要受到的惩罚和得到的奖励是什么，进而评估得失，选择动作。其次奖惩制度要有力度，避免奖的平平常常，罚的不疼不痒，克服不了被考核人的懒惰心态和侥幸心理，让目标变成一纸空谈。最后奖惩制度一定要有经济属性，但又不能囿于经济属性，可以增加荣誉奖惩，进修培训，职位升降等不同类型的奖惩方式。这样能够更好更立体的驱动不同需求的被考核人，让目标落地动力更强。

2、绩效分级

第二个方面，绩效考核要进行分级。按照不同的职能，不同的级别，进行目标拆解，逐级考核。这样做是为杜绝组织内吃大锅饭，有些人拼命干，有些人拼命懒。在按职能拆解完目标后，要按照部门的维度向下拆解。部门的负责人，对本部门的绩效目标负责，下面团队的负责人对本团队和部门的绩效目标负责。团队中的个人，对自身的和团队的绩效目标负责。之所以拆解到人，就是要让每个岗位明确自己在战略落地中的角色和作用，增强荣誉感和归属感。同时也是前面提到的避免大锅饭，让每一个人都能发挥自己的应该发挥的力量，更好的推动战略目标落地。而将团队的目标逐级下挂，是为了在团队协作上留有空间，避免个人或小团队过于专注自己的绩效目标，而损害整体大的目标。

通过这样按职能，按级别的逐级拆解，使物流战略目标的落地不再仅仅是管理层或者项目经理层的事，而是真正的变成全企业的事。通过发动个人力量和团队协作力量，更好更快的完成战略目标的落地。

3、考核颗粒度及强度的把控

第三个方面是考核的颗粒度及强度的把控，物流战略落地的关键绩效，是区别于日常管理绩效的，不必对每个动作去做规定和考核。而是应该以目标为导向，以驱动被考核人完成目标为目的，去评估绩效考核设置的颗粒度。也就是说，这项考核可以是项目制的，按完成情况去评估，对于为了完成目标做了哪些具体动作，可以仅做了解不做考核。至于强度，是管理者或项目经理要把握好的，既不能力度太轻，形不成动力，也不能太重，造成逆反心理。要对物流战略的落地难度进行充分的评估，对各被考核人的承受情况和心理状态有所预判，最重要的还是要有充分的沟通，把物流战略落地的重要性和考核的具体细则及制定逻辑，与被考核人沟通清楚。避免信息差产生的误解，以及不必要的矛盾点，阻碍物流战略落地。

这三个方面有了充分的思考，在结合企业自身的实际情况，制定一份行之有效的绩效考核方案，就不会存在太多困难了。

绩效考核方案设立好以后，在执行中要重点关注两个动作，第一个重点就是复盘。复盘对于任何项目的推进都是非常重要的一项工作，所有的预想都不会是百分之百正确的，总会有偏差或者疏漏之处。通过一段时间的实践，一些问题暴露出来，这个时候进行复盘，可以很好的纠正错误，帮助项目回到正确的轨道上来。物流战略落地的绩效方案更是如此，物流的环节多，细节杂，涉及的人员也多，相对应的绩效考核项以及细分目标也会较多。如果不能定期实施复盘，对于整个项目会很快处于一种失控状态，很多绩效的执行效果会大大折扣，目标完成度低，偏离原定目标较大。所以通过定期的复盘来避免这些问题是非常必要的手段。

在物流战略落地的绩效复盘中要重点看三个指标，第一是经过实践后，检验设置的细分目标是否合理，一个是目标的高度是否合理，一个是目标的维度是否合理。第二要看目标推进的进度是否符合时间计划，有没有延迟滞后现象。如有，分析原因并评估合理性及对整个项目影响，然后制定应对方案。第三要看经过一段时间的实践后，在资源投入上是否有需要调整的地方，各部门各团队在方案执行的过程中，是否有需要支持的地方，以确保项目推进有足够的资源支撑。

第二个关键动作就是奖惩的及时兑现，不论是表现优异者的奖励还是落后者的惩罚，都要在考核结果出来后，及时的兑现。一是被考核人对考核结果的输出逻辑还比较清晰，异议较少，此时兑现，阻力小。二是奖惩兑现及时，对于企业的公信力是一种正向的加成，被考核人越信任企业，物流战略落地的进展越顺利。

奖惩兑现有一些技巧，要看实际情况使用，奖励一定要高调，树立典型，掀起热情。处罚要低调，要弱化，不让被考核人产生过多的顾虑。当然并不绝对，还是要实际去看，具体问题具体分析。

最后要关注的是关键绩效的迭代，物流战略落地这样的目标型绩效方案，是分阶段进行的，不能在一开始就把所有的目标全部拆解到考核中去，会造成目标很难完成，而且考核项过多的错觉。可以将考核分成若干的阶段，每个阶段设置考核项及目标，同时也可以根据考核的不同，来调整奖惩方式。这样随着目标的迭代，考核方案也逐步迭代，最终实现推动物流战略落地的目标。

绩效考核是方法，还是要以战略本身为核心，以调动各组织的积极性，保证战略落地为目的。所以绩效方案没有定式，在实际工作中，也最好不要生搬硬套，还是要依据方法论，去量身设计考核方案，使其更贴合战略本身的要求和企业的特点。