物流战略规划（5）战略规划落地-目标拆解

当企业经过一系列的分析，最终确认的了物流战略的定位，明确未来的方向，就可以根据所定位的战略，进行目标的拆解。物流战略目标的拆解是一项专业性非常强的工作，主导者需要对物流的整个运营体系有深刻的认知，同时对企业管理有较好的根基，并且需要具备数据化能力。这样才能确保每项目标拆解的合理准确，能够使战略规划具备落地能力。

物流战略的目标拆解可以从三个维度去考量，第一个维度是目标的能力维度，即对物流战略的各项能力模块进行目标设置，通过能力模块的目标达成，促使战略目标的达成。还是那句常说的老话，做目标拆解也要秉承具体问题具体分析的原则，没有放之四海皆准的方法论。所以一个物流战略目标究竟能够拆解成多少项实际的能力目标，必须要根据企业的实际情况，市场的实际情况，和物流战略本身的情况而定。在这里仅举几个常见的能力模块项供大家参考。

1、质量目标

质量是物流运营中的重要能力项，将准确的商品按照准确数量，完好的送到客户手里，是物流的基本职责，如果不能对质量进行充分的把控，物流职能的其他工作就等于是无用功一般了。区别于生产部门关注商品本身的质量，物流的质量是需要对运营中产生的错货、丢货和破损等问题进行有效的管控。对于质量目标，也需要在这些内容中去设定。例如，当前的错货率是3%，在目标中可以将这一比例降低至1%，或者破损率当前为5‰，可以将目标定位为比例降低至2‰，以此类推，各项质量目标均可按此设置。

质量目标更多的是管控目标，目的是降低各项问题点在运营中出现的概率，目标本身不能直接产生价值，而是通过降低损失的形式为企业做贡献。也因为其管控型目标的特性，质量目标是企业物流能力建设中最基础的一环，但也是容易被忽视的一环，从业者应对质量目标予以重视，在实践中做好质量目标的设置，从细微处改善物流能力。

2、服务目标

对于服务目标，其实没有太明确的界定，主要的反馈点事客户满意度。这需要在整个物流运营中，对于能够和客户产生接触的点，做好操作的sop设置和人员培训。服务目标对于人的要求很高，不同的人在和客户的接触中所产生的反馈效果区别非常大。但企业的经营不能依靠碰人的运气，将“人”的能力固化成为企业的能力，是非常重要的一步。而这些所依靠的就是制定完备的客户服务手册，将和客户接触中所能遇到的问题尽量罗列，并对产生的问题给出优选的解决方案。然后对相应的人员予以充分的培训，从技能到态度，形成标准化的体系，从而固定服务能力。服务目标的设立，就可以通过客户满意度来衡量，例如将现在的85%的客户满意度提升到95%，或者反向设置将投诉率由5%降低至1%，都是常用的办法。

3、时效目标

时效已经是当下非常火热的物流指标了，尤其是各大电商的不断创新，履约时效由3天，到1天，再到上午下单下午送到，以至于近些年的半小时履约，10分钟履约，时效已经被卷到了无以复加的程度。这一方面说明各大电商的供应链履约能力的创新能力强大，另一方面也说明了物流时效这项能力线下的浮躁现状。这种超快的履约时效，通常是需要高投入，新型的供应链模式，及大数据的支撑下才能完成的，但其所能产生实际价值，并没有想象中的巨大。企业在设置此项能力目标时，在充分考虑客户诉求的同时，也要考虑本身的业务特点，这种以时效无限制突破为噱头的方式，一般企业坚决不能涉猎。还是要脚踏实地的做好自身业务，在企业和客户都能接受的情况下，设立时效目标。

4、成本目标

成本目标是各项能力目标中最受关注的，因为供应链的本质目标就是降本增效，物流职能作为供应链的一部分，也不例外。几乎所有的物流战略都会提到成本目标，即便是能力型的战略定位，成本也是必须要考虑的一项内容。成本目标的设立，是根据战略定位来决定的，可以分为限制性成本目标和主动型成本目标。限制性成本目标主要是应用在能力型物流战略上，企业为了拓展或建立自身物流职能的能力，投入资源，但不能是无限制的投入。企业在制定战略执行规划时，应对投入的资源有所预期，最好是经过比较详实的数据测算。在企业可承受的范围内，设立投入的成本目标，以此来限制资源的无节制投入。在设置限制性成本目标时，要设立复检阈值，对于不同阶段的资源投入量进行监控。对于超出阈值部分的投入进行，要充分调查超出的原因，评估是否合理。对于低于设定阈值部分，也需要进行了解，确认战略执行规划是否按期进行，有没有阻碍问题，不断的在实操中实施控制，使成本目标处于可控状态。主动型成本目标，主要应用在成本型物流战略定位中，战略的主要目的就是降低成本。可以从各个不同角度设立多项目标，也可以在总成本上设立目标，但执行细节必须是各版块都有贡献。物流板块的成本有时候会伴随者物流模式的创新而形成能力提升与成本下降兼顾的双赢场景，这大多数是在模式或设备上具有突破性发展的时候才会出现。

5、管理目标

物流战略中的管理目标是指对于各版块管理方式的改变所应达到的效果，总体来讲是由无序的人治方式的管理方式转变为规范的，有条有法的管理方式。物流行业一直以来是一个粗放的行业，基层从业人员相对文化水平较低，管理者理论基础较弱，所采用的管理方式也大多简单粗暴。吼和骂是基础性的沟通方式，团队管理也多以江湖习气的管理方式为主，各版块也缺乏明确的规章制度，这种现象长期存在于中国的物流行业和物流职能。虽然近些年随着社会的进步，人们整体素质大幅提升，特别是大量的物流专业性人才进入行业，这种粗糙的管理方式已经大大减弱，但各版块规则不明，制度不清，管理不善的情况依然是一个普遍的现象。以仓库为例，现在比较基础的6S管理法，大家都知道，基础性的整理、整顿、清扫、清洁、安全、素质。看起来没什么难的，但是我曾经参观过很多的仓库，真正能够做到的，寥寥无几，很多仓库的墙上贴着6S的标准，通道内还是托盘横放。所以在各版块设立管理目标，是让整个体系去芜存菁的过程，让整个运营环境净化，自然可以大幅度的提高效率。

6、信息化目标

没有企业能够避得开信息化，除非不想做下去了。信息化是企业的必选项，差异在于信息化的程度。物流职能也不例外，信息化对于物流职能的运营，具备非常大的好处，可以从数据、信息传递、节点管理、信息管理等几个角度，帮助物流职能更好更快。因此不管采用什么类型的物流战略定位，信息化的战略目标都是必不可少的一个重要选项。如前文供应链的信息化所述，物流职能的信息化目标，第一要具备的就是全局的视角。不单是物流职能内部，对于上下游的职能，也能很好的对接信息化能力。形成真正的信息一体化，更大限度的体现信息化优势。第二个关键点是匹配，不能冒进也不能保守，是信息化的重要基本原则。制定信息化目标，要贴合企业实际，贴合业务实际，贴合物流现状。第三个重点是要从实践中来到实践中去，信息化目标不能脱离实际，要通过实际的工作，指导信息化的建设。

物流战略目标拆解的能力项角度，是将常见的几个能力目标单独设立目标，逐一分解跟进，使目标更具体可落地。

 和能力项目标同时并行的另一个维度是时间维度，也就是将物流战略的各项目标，包括总体目标和个能力项目标，按照长期、中期和短期三个维度进行在此拆解。当然根据实际情况也可以拆解的颗粒度更细，甚至按照实际时间维度都可以，就看不同项目的实际情况。这个维度很好理解，长期目标实际上就是物流战略的最终目标，可以是总的也可以是个能力项的。中期目标就需要更具体一些，在哪个时间点需要实现哪些目标内容。而这些拆解完的中期目标的落地计划，就是各项短期目标的设立规则。短期目标设立完成后，必须要跟上可实际执行的落地计划，表要求明确的完成时间，以此不断推动，直至完成长期目标。

和目标拆解同等重要的是选择落地方式，落地方式可分为三种。

第一种是自建物流体系，不管原始情况是否具备自有物流能力，选择自建物流体系，都需要投入较大的资源，仓、运、配、信息，这几项重点某块都要企业自己投入资源进行建设。自建物流的优点是和企业的匹配度非常高，保障自身业务能力强，企业管控能力好，配合度高。但是劣势也很明显，就是前期投入巨大，运营成本高，服务能力单一，如果企业需要转型，很难跟上企业节奏。

第二种形式是外包形式，这种形式企业自己不投入资源建立自身的物流体系，而是和社会物流资源合作，共用社会物流资源。外包物流体系的优势在于，前期投入少，可以根据业务量的变化，灵活使用，业务形式也比较灵活可以适应不同的业务形态，对于物流需求变化起伏较大的企业较为适合。缺点在于企业管控能力弱，配合度较低，社会化资源和定制化的自建物流不同不能完全适配企业需求。

第三种是混合型，建设部分物流能力，另外部分进行外包，在纯自建和纯外包之间成为一个折中的方案。混合型物流体系，大半是仓储能力由企业自建，运配能力选择外包，这种形式是混合型物流体系的主流。这和仓储能力相对要求专业度高，运配能力可复用性高有重要关系。另外仓内管理细节角度，对物流运营的质量和效率有很大影响，运配体系操作复杂度相对略低，企业选择混合型物流体系也会基于这个原因。混合型物流体系，位于外包和自建之间，实际上就具备了两者的优点和缺点，只是程度不同。企业在选择物流战略落地方式的时候，需要仔细思考这三种模式的优劣式，找到最为适配的那种方案。方案本身并不存在优劣高下之分，就看哪个是最为适合的那个。

物流战略的目标拆解，是企业物流战略由定位迈向实践落地的第一步，先要搞清楚达成目标的计划是什么，然后再同过合适的落地方式予以执行，才能真正的做到方案落地，目标才能有希望成为现实。