雅斯超市：“超越”胖东来

■  撰文  |  颜菊阳

甚至有称，雅斯是“青出于蓝而胜于蓝”——这个“蓝”，指的是在区域商超“神一般存在”的“胖东来”。

“最好”？

“超过胖东来”？

这些评价，马上就让《商业观察家》以好奇之心，奔赴宜昌。

雅斯超市的经营哲学，概括起来是三块内容：熟食餐饮做客流＋日百服务做利润＋美学颜值做品牌。

以上思路在做超市的，国内其实不少，或多或少有涉足，但效果呈现上却有燕雀鸿鹄之别。区别是什么？《商业观察家》认为，可能是雅斯超市把上述三点都相对做到了极致。

雅斯并非超市行业新兵。成立于1997年的雅斯超市，是“传统连锁超市”一员。雅斯超市创始人杜晓宜说，雅斯做超市是从跟家乐福学、跟欧洲SPAR学、跟家家悦学，到跟胖东来学的长期模仿、学习中摸索、转型出来的。

雅斯的蜕变今天能在行业发酵，或许更在于当下整个线下零售商超的一种困境“共情”——疫情催生互联网消费，减少消费者到店频次，年轻人都不进店了，“生鲜”这座过去“电商攻不破的堡垒”也黯淡失守，所有传统超市客流量持续下降带来销售的持续下降，线下实体零售商超亟需找到新的进店理由。

以工匠精神解题线下零售，雅斯超市走在了前面。

一

“烟火气”逻辑：“菜场”思维做超市

在雅斯，压根看不到线下零售的颓势——日常客流不断。

杜晓宜告诉《商业观察家》，雅斯超市过去曾停滞好几年，今年重新进入开店发展期。如今，寻求和雅斯合作的物业络绎不绝，要雅斯开更多的店。因为雅斯超市的门店，视线所及都是人气爆棚。

雅斯超市的人气首先应该归功于门店有逛头、有看头。顾客在雅斯门店能有畅快“玩、吃、购”的一条龙体验。做不到后者，恰恰是现在很多标准化连锁大卖场被线上替代或分流的原因。

在雅斯超市，能看到线下菜市场几乎被原版复刻的烟火气——现切分割的猪肉条售卖、海鲜水产的活蹦乱跳、热气腾腾的包子铺、鲜香四溢的馄饨摊、巴适得很的陶瓷罐子现场研磨鲜红剁椒、现场榨制香油、缤纷果切、各种看相和香味都极具诱惑力的面点、炸串、卤味、烧烤、烘培、腊味，把忍不住品尝两口的口腹之欲狠狠拉满。

雅斯超市的售卖品项之丰富，又感觉是在传统线下菜市场上做了很多的升级。

几乎是《商业观察家》目前对“货卖堆山”这一描述的最美感观——尤其突出体现在生鲜区和熟食餐饮区。

雅斯超市的生鲜陈列以预包装和散装叠拼陈列，突出生鲜物的量感陈列，每个品类都有多个规格、种类、品质的多单品，价格带很宽。陈列上有颜色搭配的美感，每个堆头都好似一幅色彩斑澜的油画。

雅斯超市创造的蔬果陈列式：散装铺陈融合预包装一起展示，以散装生鲜带动预包装销售效果非常好。

杜晓宜告诉《商业观察家》，雅斯超市的商品结构跟一般超市差不多，即生鲜占比50%，非食50%，但是整个门店经营的商品单品数很多，要比同等经营面积的超市大卖场多两到三倍的商品，雅斯做商品核心手法是“做很丰富”。比如，1万平米的雅斯卖场，商品SKU数会到3万多个，人力支撑也会同比增加，员工数会到三四百人。

这点与很多卖场现在普遍追求优化、精简的理念相左。杜晓宜说，“一般卖场做不出商品丰富性，都说商品太多就管不好了。商品多了管理难度确实大，但雅斯崇尚的经营本质是激发员工创造力来做好管理。”

“过于强调做效率，越减品越减人会越亏。要强化竞争力就要做出购物的乐趣，不是要减而是要加员工。都是1万平米的店，100个员工1万个单品的门店，一定做不过300个员工3万个单品的店。”

第二点显见的差异，是在标准化操作之外，雅斯超市会给门店更多个性化的东西——加载雅斯员工对商品的理解。因此，在雅斯超市门店能看到很多特色的本地化商品，买手田间地头自采的地方土特产，乡里腊肉，农家菜，坛子菜，这是外埠商超品牌无法超越的本土化特色。

杜晓宜说，雅斯超市的逻辑，不是商场的逻辑，不是现代超市的逻辑，是“中国菜场”的逻辑。

“有逛头”，首先体现在雅斯超市的生鲜区。雅斯超市的生鲜区是以一种“菜场逻辑”在做商品组合和卖场编辑。

传统菜场、农贸市场，缺乏一个组织，菜场个体户基本上是围绕着“我如何赚钱”出发，菜场因此有时候难免出现食品卫生安全等问题。雅斯超市好比是在一家菜场上，加载了一个法人机构，后者以组织的形式对菜场员工进行了理念和思想的统一、行为的统一。

雅斯超市既做出了商品的丰富性、多样性，保留了菜场的烟火气，也不再是传统菜场个体户形式，食品卫生安全得到了保障，所谓现代化的菜场。

对雅斯超市能做出氛围拉满的“烟火气”，《商业观察家》归纳是源于两方面底因。

第一点是雅斯对美食文化的理解。“生鲜经营必须跟中国的美食文化、跟中国的饮食、及地域饮食文化充分结合起来，中国饮食丰富决定生鲜的经营选品复杂”，杜晓宜自信，这点可能是外资超市无法望其项背的关键。

第二点在于雅斯有餐饮基础。雅斯超市背后有自己的餐饮公司。

杜晓宜说，商业已经进入了一个新时代，人们不断渴望着新产品的出现，必须做制造型零售才有出路。

“商业在往前，在进步，如果还停留在简单地在工厂拿货，然后加价把利润拼完的这个事，零售企业没有明天。”

“雅斯超市卖场超出同行很多很多商品，是因为雅斯不断地在进行生产，不断地在满足消费者需求给消费者提供很多自己制作加工的产品。雅斯不是一个零售企业，是一个生产型企业在做零售。”

比如，一个青椒，在雅斯超市能进行很多制作加工成许多个菜品；在雅斯，一个菜品比如蒸肉格子都给顾客做好，顾客回家只要蒸就可以。

雅斯超市的熟食餐饮化模式，能解决顾客到店的理由，重新聚客流，同时还能做成盈利增长点。熟食比生鲜毛利更可观。雅斯大店大概每天能提供百多种熟食餐饮产品，现做鲜制的餐饮档口都有二十多个，分为不同的品类小组，全部手工制作生产，制作流程的透明化、可视性让消费者的购买更放心。

在雅斯之前，国内一些连锁超市的熟食解题方式大都是引入工业化标准化的中央厨房体系来做标准品的输出，这种方式保证了规模量的稳定供应，但无法解决口味的个性化、差异化需求，实质也无法做出超市与餐厅的差异性。换言之，中央厨房做不出让顾客想念的“独有口味”，也就无法焕发起顾客的到店热情。无法成为超市聚客的核心竞争力。

但业内周知，熟食餐饮化档口自营，是个高人力成本作业，且有很高的管理难度。如此高难度的管理，雅斯超市解决办法是从企业内部抓住的是”员工”——管理人、投资人。

“企业源动力、生命力来自不断地满足顾客需求，顾客满意了，卖场才能从中获取利润。基于餐饮熟食自营的成功，雅斯将不断强化自营业务，比如雅斯已自营5年的服装，未来计划要不断提升，雅斯还要培育出50个服装设计师。”杜晓宜告诉《商业观察家》。

超市通常是靠生鲜引流、日百做毛利的模式，在雅斯，生鲜则是一个利润中心，也起到销售作用，不光扮演日百带动的引流角色。而因为生鲜能力强，雅斯对非食业务的未来也很看好，杜晓宜告诉《商业观察家》，对“非食”业务，雅斯未来还想“大做”。他相信顾客会来雅斯买生鲜、买餐饮，就也会来雅斯买非食、买服装。

杜晓宜介绍，雅斯超市还在不断推动超市的可看、可体验，即线下的体验感在雅斯是“有美景、美食、美人，雅斯是好玩、好吃、好看的”。

目前，雅斯超市门店线下的体验感，甚至体现在抖音、快手等网红很多到雅斯超市拍照、拍视频。雅斯超市内部员工也拍，外面顾客、网红也拍，雅斯超市很多门店都成为网红打卡地标。

二

外皮：“最美超市”

雅斯今天的转型，并非偶然。

雅斯是在不断地对胖东来的学习，及雅斯原来跟家乐福学、到对国际Spar的理解、对家家悦的学习基础上，才完成量变到质变的“惊人一跃”。

杜晓宜是画油画、搞艺术的，喜欢做创造性的东西。

雅斯超市的店型设计、店面装修、商品陈列、货架、灯光，乃至员工的工服，细枝末梢的视觉传达都极富美感，这都与杜晓宜的艺术基因分不开。杜晓宜作为雅斯超市的创始人，坚信“好商业是设计出来的”，他也把一家超市的颜值经济做到了效率的最大值。

杜晓宜跟《商业观察家》说，雅斯企业文化的核心是三个思维：艺术思维、哲学思维、爱的思维。三个思维成就雅斯的商业模式。

艺术思维当然是雅斯超市最为直观、外显的，是今天在成就雅斯的商业的“那张表皮”。但凡去过雅斯超市的消费者或业内人士，无不称赞雅斯超市的美，一部分业内人士会褒赞雅斯东大店是“最美超市”。

淘尽线下菜市场的活生鲜物，加载年轻人欢喜的非食、网红商品、新品，然后装进一个视觉传达相当有原始、野性美的空间，像战场、像古城、像废墟、像破墙，像西部电影的某个时分，雅斯超市如同在大自然摆放上货架，像舞美一样用光——雅斯超市的灯光都是打到商品上，所有商品的灯光用足，充分呈现商品及食材本身的色感及新鲜度，让商品成为聚光灯下的superstar。

因为有杜晓宜的美术基础做底，雅斯超市的装修成本不高，做原始、做破旧、做粗旷，意味着大都是就地取材，自己设计，及自己买原材料自制、加工。但杜晓宜的艺术底蕴，他对商业的领悟和结合，能让雅斯超市以较低成本呈现出本土企业饮食文化的高级质感。

雅斯超市的视觉传达，是杜晓宜的一种西式审美，加上中国独有的地方烟火气，适配商业环境从开始追求整齐到更喜欢破旧、原始、野性的转变，时间赋予的溢价，成就雅斯。

但实际上，雅斯的“艺术思维”不仅仅是指对门店卖场空间的设计，商场平面的设计，对货架的设计，商品的设计，整个门店最终的视觉传达是包括员工管理、技术应用、零售经验、服务体制在内的一整套艺术与商业的平衡设计。

人力资源的平台，岗位的设计，薪酬的设计，员工培训的设计，技能的设计，流程的设计，库存的设计，物流的设计，最后到打通数字基础，全部演变成现代化的移动互联网时代的后台流程，才能在前台有艺术美感，又不失时代新潮的高效呈现。

比如在雅斯，一把椅子，两个懒人沙发，三幅画框，就能恰到好处地完成一处网红打卡的拍摄地标的设计。看起来是那么的漫不经心，但是又很好的与门店的商品陈列、货架规划、顾客需求做到了功能匹配，视觉传达上还绝对漂亮。

因为主要在宜昌开店做发展，雅斯超市的艺术思维，整体是围绕“引领城市文化生活”不断做文章。

雅斯超市对顾客的关怀是如同在布置一个家一般的设计，看似随意却温暖人心。亦构成一种审美的内涵。

如同雅斯超市门口的Slogan：开启美好新生活。

这背后是杜晓宜的理念。杜晓宜认为，城市文化很重要的东西是美食街、商业街、大商场、专业店。“对人们来说，城市文化是人们休闲、购物、娱乐的乐趣。把城市文化搬进超市，正是雅斯超市能跟上老百姓消费、把超市做出乐趣的原因。”

三

内驱力：企业文化

不只业内人士跟《商业观察家》说，雅斯超市已超过了胖东来。

包括于东来，据称其对宜昌雅斯超市东大店的推崇，甚至超过了自家门店。

在杜晓宜看来，这里的“超越”，有三层面意义——雅斯主要在县域发展。胖东来是在地级市发展，并不下沉县域。雅斯比胖东来“更下沉”。

第二，雅斯比胖东来做更多自营，胖东来更多招商、联营。从这个层面来讲，胖东来还是比较百货化的逻辑，做百货商场来做超市，雅斯是“超市逻辑”。

第三，胖东来更注重服务，雅斯超市更注重商品本身。杜晓宜甚至在谋划，“在未来我们怎么把我们的服务去掉。”后者或许表征雅斯模式可能相较胖东来更具有可复制能力。

胖东来的企业文化是“爱的思维”——什么都讲爱，落到商业经营层面是要站在员工的角度、顾客的角度去思考问题，而把企业的规模发展置后。崇尚服务，意味着相对非标，是软实力。因此，在走出大本营后，扩张边界越远，可能意味着服务能力的稀释。实际上，胖东来规模也有限，区域上没能走出新乡、许昌。

杜晓宜告诉《商业观察家》，成就今天“雅斯模式”的核心，是企业文化精神。

从胖东来到雅斯，一以贯之，都在重塑企业文化精神。胖东来的企业文化是“爱”——给员工爱，给员工高薪，驱动员工发自内心的热爱企业，有归属感，有责任感。

但胖东来的问题是过高的薪资不仅给胖东来企业造成过高成本压力，给予员工高于行业的过高预期，实则在行业低潮时易遭背离风险，不可持续。

什么是雅斯的企业文化？杜晓宜说，雅斯做过多年的探讨，最终问题回到，做企业的终极目标是为了什么。

在雅斯因赶购物中心开发热潮导致企业资金链危机的5年前，于东来给了杜晓宜“大爱”——于东来在知晓雅斯资金问题的次日，给杜晓宜打款1个亿，且没有多的话，就是让杜晓宜“先用着”。此后五年，于东来无数次往返“新乡—宜昌”，指导雅斯超市的经营。

从于东来身上，杜晓宜认为，答案不是盈利。“如果（做企业的终极目标）是盈利的话，于东来今天没有钱。胖东来企业也做的不大。”

但是，胖东来确实产生了很大的行业影响力。“为什么互联网对胖东来没有那么大威力了？购物中心对胖东来好像也没有那么大冲击？为什么胖东来的超市好、服装好、百货好，各个业态都好？家电行业都在说不好挣钱了，但是胖东来的家电还有十个点的纯利，为什么也挺好？”

探讨到最后，出来一个词：信念——就是“雅斯人”相信什么。

在作为人的精神层面，你相信爱，相信给予别人，你就会成就自己。在商业模式层面，“雅斯人”相信线下零售永远是主体，永远存在。

“给予别人成就自己”的信念，映照在商业市场，就是让雅斯确信：做企业是要做成社会的部门，商业是要围绕社会人民群众的需求去做满足。

最近的一个例子是，雅斯超市东大店刚开业就发生了疫情。雅斯超市把商品配送到了老百姓的家门口，在疫情中活出了巨大的口碑。

如今，国内大大小小的商超，基本上都有熟食，但很少能像雅斯这样敢于浓墨重彩、熟食餐饮化经营的。熟食、餐饮有专业技术门槛，人力成本高，且损耗难管控，食品安全卫生管理等难度很大。雅斯超市大比重做熟食餐饮，商业模式的出发点只是要做“老百姓厨房”，底层逻辑就是“帮不愿意做饭的年轻人把饭都做了，让雅斯超市门店周边小区住户生活便利、有幸福感。”

“当商业模式的探讨回到了原点——回到了老百姓当中，你就受老百姓欢迎了，门店就兴旺了。”杜晓宜说，在雅斯超市周边地产商的小区住户调查中发现，厨房作用都不大，因为雅斯超市用集合化的、商业的系统解决了超市周边住户吃饭的问题。且相比购物中心的餐饮，雅斯超市的餐饮做的是平民文化、市民文化，消费理念、价格带紧紧抓住的是老百姓。

杜晓宜说，雅斯超市做的是“老百姓都买的起的平价ole’”。具体来说，杜晓宜要求雅斯门店要对标ole’的两块内容：媲比一线品牌的经营标准，仅三四线的售卖价格。

“雅斯超市的门店，在小县城提供媲比一线城市高端购物中心里面的精品超市ole’的形象，及食品安全、卫生、环境的标准，及经营品质，但是只有ole’等一线城市高端精品超市一半的价格甚至1/3的价格。”

何以做到？

“没有中间商赚差价”的全自营模式。

“ole’的供应链是找供应商打包送来，雅斯的商品是员工从源头一条龙自采自营，包括自营餐饮熟食，对接了产地，没有中间商赚毛利，控制了成本。熟食、加工都是企业自己员工做出来的，中间没有一道盈利机构，整个成本就降低了，价格定位就能让普通老百姓都买得起。

第二，不做价格的比拼，走品质路线。因为雅斯是给顾客创造一种生活方式，是做增量、做增值，不是在存量市场竞争。”杜晓宜告诉《商业观察家》。

向内，雅斯的经营本质是员工文化驱动——激发员工的创造力来做好管理。“给员工有很好的员工工资，企业把员工满意当做第一，员工乐意了，门店就能管理好，创造力企业盈利可持续发展。”

因为解决了企业的人才团队，雅斯也就解决了复制难题。在杜晓宜看来，零售商超的复制根本看员工团队的能力、及人才的创造力。

杜晓宜说，雅斯的一切源动力，归根到底是企业文化——用爱的企业文化激励员工，缔结企业的核心竞争力。企业文化在雅斯长时间的经营优化过程中被写入雅斯的基因，成就最基本的生存渴望。