供应商管理：如何分类，如何区别对待？

本文摘自刘宝红老师专著。

供应商分类是针对具体的采购项，（1）摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；（2）区别对待——不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化——供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。

想想看，一个放羊的人，都知道他有多少大羊，多少小羊，多少公羊，多少母羊。很多公司在供应商管理上是一笔糊涂账：只有订单管理，没有供应商管理；供应商“一视同仁”，管理上简单粗暴，就如袁世凯治兵——一手拿刀，一手拿钱，听话的给他钱，给他官，不听话的给他一刀。要知道，区别对待是精细化管理的体现。没有差异化，胡子眉毛一把抓，就没法把有限的资源投入到回报最高的供应商上。

供应商分类其实是两个概念：分类和分级。

先说分类。这是有共性的采购对象归并到一起，设置专门的采购、技术和质量团队来管理。这也是我们平常说的“品类管理”。比如纸箱、纸袋、包装盒等有共性，属于包材类；铝制件、不锈钢件、塑料切削件都离不开机械加工，所以划分为机加件类。这两类采购项大不一样，所要求的商务、技术知识也不同。

比如包材类，你可不要小看这个门类。我每次买手机，不管是苹果还是OPPO还是Vivo，最喜欢的不是里面的手机，而是外面的盒子（听过“买椟还珠”吗？我就是它的现代版）。而要把盒子做得那么精美，不管是材料还是工艺，都有很高技术含量。所谓的品类知识，就是积累包装材料的工艺、材料、商务等知识，比如供应商主要集中在哪些地方，最新的材料都有哪些，常见的生产工艺如何。而品类团队就是此类知识和经验的汇聚地。

一个品类管理核心团队可以包括一位采购经理，几位供应商工程师，几位主要设计此类产品的技术人员，外围是这个门类的采购员。这是个典型的跨职能团队，在采购经理的组织协调下，制定品类策略，决定跟哪些供应商做生意，跟哪些不做，并定期更新品类策略，比如每年或半年调整一次。如果供应商有重大的质量或技术问题，也是这个跨职能团队负责，督促、帮助供应商改进。

说完分类，我们再谈分级。不同品类的供应商是没有可比性的。比如对于钣金，供应商A可能是优选供应商；但对于机械加工件，它可能是淘汰供应商。但在相同的品类里，不同级别的供应商是有可比性的。比如万科把供应商分为一线、区域、集团采购等三级，一线供应商只能跟一线公司做生意，区域供应商可以服务特定的大区公司，而集团供应商则没有地域限制。从能力上而言，区域强于一线、集团强于区域供应商，集团供应商可参与的项目最多。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效，供应商可以逐步提高级别，从而得到万科更多的业务。

图1：供应商分类是为了区别对待

行业、公司不同，分类分级可能不同。这不重要；重要的是分类标准要客观、统一、简单易懂，并且得到跨职能认可，比如设计、质量和采购。供应商的分类分级是重要的沟通工具，可以很清楚地告诉每个人，公司对特定供应商的战略，以及在合作中要注意什么，更重要的是新生意给哪些供应商。

这里我们介绍一种北美常见的分类法，即根据供应商的绩效，把供应商分为五类：

1.   战略供应商（决定公司生死存亡，替代困难）；

2.   优选供应商（供应商绩效好，但有替代供应商）；

3.   资格未定供应商（未经验证的新供应商，或者“留校察看”的老供应商）；

4.   消极淘汰供应商（不给新生意，但老生意继续做）；

5.  积极淘汰供应商（不但不给新生意，而且移走老生意）。

战略供应商指那些决定公司的生死存亡，因为他们有独特的技术、产品或工艺。他们可能是唯一供应商，也可能有替代，但替换成本高、风险大、周期长。当然，只要假以时日，任何供应商都是可替代的。但是，只要一个供应商在你的“有生之年”没法替代——一份工作一般就做两三年，如果两三年时间还淘汰不了，你八成得把它当做战略供应商来应对。

战略供应商对公司的生存和发展至关重要，就如唐僧团队里的孙悟空：孙悟空离了唐僧，虽说就没了精神追求，但浑浑噩噩的日子也能过；而唐僧离了孙悟空，就会成为妖怪的盘中餐。所以，对这类供应商合则双赢，分则双输，应该着眼长远，培养长期关系。

需要说明的是，这里的“战略”纯粹是基于难以替代，而不是有些企业的定义——那些企业认为，凡是你今年给我x个点的降本，就是我的“战略供应商”；明年不给我降本了，“战略供应商”的头衔就拿掉了。

战略供应商都是不好惹的主儿，是典型的“有能力，但也有脾气”。摊上些战略供应商，是不是很悲催？看上去是，其实不然：如果没有战略供应商，那表明这个行业的入行门槛很低，餐饮业就是典型的例子，你面临的将是一片红海的竞争，你的日子注定会更苦。也就是说，行业壁垒很大程度上取决于战略供应商。所以，珍惜你的战略供应商。

优选供应商的绩效好，但是可替代。公司之所以愿意优先跟他们做生意，是因为他们的表现好。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。优选供应商与战略供应商有根本区别：战略供应商的身份是天生的——他们有难以替代的技术、产品或工艺；而优选供应商的身份则是挣来的，它们必须在价格、质量、交货、服务等各方面都出类拔萃。

在唐僧的团队里，孙悟空是典型的战略供应商，因为他很难替代；沙和尚是典型的优选供应商，因为虽然他的担儿挑得很好，但交给猪八戒也可以挑，无非是挑得差点罢了。

经常有人说，我们要好好培养优选供应商，让它们成为战略供应商。这不大现实。就像要把沙和尚培养成孙悟空一样。那潜在的战略供应商在哪里？在资格未定供应商那里。

资格未定供应商分两种情况，要么是新供应商，第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够理解，于是给一定期限（例如半年）来考察；要么是原来的优选供应商，一时糊涂，做了些对不起你的事，“留校察看”一段时间。考察完毕后，要么升级为优选或战略供应商，要么降级为消极或积极淘汰供应商。所以，资格未定是暂时性的，比如期限是半年，在这半年间，要么补齐短板，成为合格供应商；要么启动淘汰程序，成为淘汰对象。

资格未定供应商的特点是有风险：新供应商还没有证明自己，所以有风险；“留校查看”的老供应商绩效有问题，需要重新证明自己，所以也有风险。这点相信大家都有经验：对于这类供应商，你总是吩咐你的手下多留神，不要让新供应商坑了你们，也不要让老供应商再坑你一遍。这就是供应商分类的好处：它传递了清晰的信号，便于内部沟通。

图2：基于绩效的供应商分类

消极淘汰供应商不会再得到新生意，但公司也不主动把现有生意移走。随着老产品下市，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏现有的平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，维持现状是最好的选择，双方有好合好散的基础。

当然，有些情况下，产品有可能成为“鸡肋”，供应商不怎么盈利，或不愿意继续供货，采购方也不愿重新找新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，给你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。这对采购方是个挑战，很难对付，而真正的解决方案呢，就是确保生意最初不要流入这样的供应商。

我经常问职业人，你们公司的消极淘汰供应商多不多？如果答曰不多，那意味着两种可能性：第一种是供应商管理做得很好，供应商已经经过多年整合，该淘汰的都已经淘汰了；第二种是供应商管理做得很烂，从供应商层面还没开始系统管理。大多企业的问题都是供应商太多，或者说，不能干活儿的太多，能干活儿又太少。所以，一旦开始整合管理，相当一部分甚至大半会成为消极淘汰对象。可以说，消极淘汰供应商是从大乱到大治的过程产品。

积极淘汰供应商不但得不到新生意，而且连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的情况。对这类供应商要防止“鱼死网破”，因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，比如抬价、中止供货，或者绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保另一个供货渠道已经开通。

采购在导入供应商时，一定要在合同中加入相应的保供条款，比如采购方下订单，供应商就得接受；供应商要终止某项产品，需要提前6个月通知客户等。像英特尔这样的企业，对供应商的备件有一定年限的保供要求；如有设计变更，需要有英特尔的许可等。当然，大多公司没有英特尔的胳膊粗，没法跟供应商制定那样苛刻的条款，但未雨绸缪，还是有很多可为之处。

从战略角度来看，积极淘汰相当于“下策攻城”。除了供应风险外，资源投入也是一大挑战。积极淘汰表面上看是一件事，实际上是两件：淘汰一个，再找另一个。但结果呢只有一个，那就是有个供应商能帮你干这活。两倍的投入，一倍的产出，投资回报太低。

讲到这里，讲个小故事。有个先前负责质量的老总，深受劣质供应商的苦，每每要求采购去积极淘汰，采购都以各种理由不予支持。轮到他做采购老总了，心想终于可以出口恶气了，就给团队定下指标，说每年x%的供应商必须淘汰掉。积极淘汰消耗了大量的资源，就没有足够的资源投入到更重要的事，比如新产品寻源。机会成本惊人，整个团队怨声载道。