在中小企业，谁在做供应链的核心业务？

企业小的时候，供应链职能往往不健全，比如缺乏独立的计划部门；或者虽然有相应的职能，但其核心任务却由设计、营销等内部客户承担。我服务过多个中小型企业，年度营收在几亿，发现这种现象很普遍。

比如在这些企业，供应商选择和管理随说名义上归采购，其实由研发人员兼职，采购做的是以订单处理为主的行政文秘工作。我曾经做过问卷调查，针对三个中小型本土企业，询问学员关于供应商的问题，发现47%的问题来自设计，以及围绕设计的产品管理和项目管理等职能。而作为供应商管理的对口职能，采购人员只占供应商问题的18%。为什么呢？这并不是因为采购人员能力强，没有问题；而是供应商选择和管理，虽然是采购的核心任务，其实是由技术人员来负责的，这也在现场培训、互动中得到验证。作为对比，在规模大、职能分工明确的企业，设计提的供应商管理的问题就少多了。这也是为什么在培训这些中小企业的时候，我都让技术人员参加供应商管理的培训。有一位董事长不理解这点。其实这种情况在他的公司更加明显：在他们公司的问卷调研中，供应商相关的问题中，过半的是技术人员提出的。

对于中小型企业来说，采购额有了一定规模，有了一定的基础来管理供应商，也对供应商的绩效要求更高，客观上要求专业职能来管理，而采购是对口的职能。采购的挑战呢，就是从订单处理为主的“小采购”，向以供应商选择、管理为主的“大采购”过渡，成为供应商选择和管理的主角，并且做得更专业，做得更好。对于采购职能来说，就是建立采购经理人的“大采购”组织，配以供应商工程师等技术力量，完善供应商的选择和绩效管理流程，整合供应商，增加规模效益，力求供应商层面的大优化[1]。

在有些中小企业，与技术人员做采购的核心工作类似，计划的关键任务，比如需求预测，往往由销售来做。

企业小的时候，计划是个兼职任务。需求计划一般由营销、市场或者老板兼职，生产计划则由生产部门兼任。企业发展到一定规模，业务的复杂度大增，兼职计划力不从心，客观上要求专业计划职能的出现。于是，计划就成为一个独立的职能。但是，由于系统、流程不健全，数据准确性差，虽然有了独立的计划职能，计划的质量却没法保证，甚至更差。原先销售兼职做需求计划，他们可以利用业务知识，拍脑袋作出差不多的计划来，虽然差，但质量尚可。现在计划做需求预测，一方面由于系统的数据不完善，没有数据；另一方面与销售对接不畅，没有判断，需求计划的质量自然不高。再比如说生产计划，信息系统里的工序工时数据往往维护不准，生产部门凭借老经验，排的计划尚可凑活；现在由计划部门完全按照系统里的数据来计划，安排的计划则往往难以执行。这都决定了，计划职能很难有所作为，企业的管理水平也难以提高。

这些在供应链职能薄弱的企业很常见：供应链没有能力做好核心职能，就只能由更加强大的研发和营销等部门来兼职。对职业经理人来说，如果你在建制完善的企业做过，熟悉供应链的系统、流程和组织建设，加入这样的企业意味着很多机会，你可以把原来做过的、学过的实施下来。但如果你刚开始职业生涯，就加入这些管理粗放的企业，你在供应链专业上并不一定能学到多少。选错了公司，跟错了人，开错了头，是个大问题。

有一次我在上海交大，给他们的MBA做讲座。一位MBA说，他不赞成我讲的一些概念，比如寻源的时候尽量一品一点——一个料号归一个供应商做，以增加规模效益；但同一品类的不同料号呢，至少用两个不同的供应商，导入竞争，且互为备份。我的解释是，一品一点对供应商的选择、管理能力要求很高，企业需要有能力选择合适的供应商，并且把他们管好，从而有效管控供应链的风险。如果企业的供应商选择能力不高，选不对合适的供应商，那就只能同一个料号，多选几个差不多的，分散风险，但同时也分散了采购额，降低了规模效益。我能理解这位MBA为什么觉得我讲的都是错的：他职业一开始就在这种粗放型企业，一品两点、三点甚至四点，学到的自然是些粗放型的做法，开错了头。这让我想起《猫和老鼠》的一个片段，小鸭子一生下来，第一眼看到的是只猫，就认为猫是它妈妈；而真的鸭子妈妈来了，反倒被当成假的了。