弘章资本翁怡诺：疫情后新零售的投资机会

受年初开始的新冠疫情影响，线下线上零售方式出现了变化，疫情过后零售业发展趋势和投资机会引起了投资者们的诸多关注。招商零售团队特邀业内知名专家对疫情后的零售趋势和投资机会作出展望。本次对话嘉宾是在零售投资领域深耕多年的弘章资本创始人兼家家悦董事翁怡诺先生。

对话摘要

1）弘章资本创立于2012年，专注做大消费行业领先企业的股权投资和并购，坚持长期价值投资，用企业家精神思考，用合伙人方式共建。对大消费的投资方向有三块：第一是平台性的投资，第二是消费品牌和优质供应链制造企业，第三未来重点布局服务与科技领域。弘章资本投资风格非常稳健，重视投资细分领域发展的拐点。公司特别愿意陪伴被投的优秀企业长期发展。希望未来有机会成为中国版本的3G资本。未来也有可能在二级市场投资方面做些尝试。

2）疫情带来消费和零售方式的变化。疫情前生鲜电商模型不经济，疫情后抬升了客单价和复购忠诚度，有可能带动这个模型逐步地变为规模经济。一线城市到家服务转化粘性高，可能将在疫情过后出现大量用户习惯的留存。到家服务从用户的体验来说的确很方便，有粘性，长期看是一种刚需。当然未来生鲜到家服务依然是一个非常烧钱的领域。此外，生鲜和食品深加工是迎合当代消费者和保障供应的零售必要条件，是零售商必须要进化的一个方向。

3） 未来零售商需要同时具备线上线下的运营能力，比较看好有供应链基础，能够对接更多的流量玩法的企业。已有门店基础且供应链比较成熟的零售商，特别是区域密集的龙头零售商，如果有能力做更多的新的流量玩法和创新，是相对低成本和财务可控的方式。今后五年，新零售商收入结构可能是门店端占比60%、到家服务20%和社区拼团20%，这样构成一个新的零售多元化模型，更多流量运营的一个更综合的结果。

4）家家悦经营风格稳健，并购战略的选择也是所有零售商里最稳健和可控的策略，看好公司未来发展。家家悦希望能够实现供应链赋能给被并购企业，这是核心逻辑，他们擅长通过收购高性价比的资产型区域领先的零售项目，把这些区域低效资产激活。通过这种方式去支持本地团队的快速扩张，这是一个良性的并购整合提升效率和能力的过程。相信家家悦始终会平衡好资本性支出、现金流和成长问题，未来能有更稳健的收入和利润的提升。

大咖观点

一、弘章资本简介

1.1关于您以及弘章资本的简要介绍？

弘章资本是我在2012年创立的，专注做大消费行业龙头企业的股权投资和并购，坚持长期价值创造，用企业家精神思考，用合伙人方式共建。我们对大消费分类有三块：第一，平台性的投资，像零售连锁类，也包括电商平台；第二，消费品牌和优质供应链制造企业，这两类都是我们弘章过去投的比较多的领域；第三，未来我们也会重点布局服务与科技领域，包括To B服务，特别是一些零售连锁相关的科技公司如SAAS服务，当然第三类投资方向里也包含了一些精神文化娱乐层面的投资机会，如内容产业、IP等。这就是我们对大消费的整体理解。二、线上线下的演变逻辑与投资机会。

大消费领域的全阶段，包括成长期、PRE-IPO、和并购控股型的收购我们都做。并购控股主要还是在跟上市公司有产业对接的投资阶段，比如我们最喜欢的投资阶段是一个项目有3000-5000万净利润，再帮助他增长就能进入上市公司收购目标标的范围里了，其实就是为上市公司和产业资本做前道工序，这是我们弘章资本发展的一个核心战略目标。这个阶段标的消费类公司有不错的规模基础和现金流，我们能够帮助他快速成长，然后和产业资本进行对接。弘章资本是市场上比较特别的一个投资机构，投资风格非常稳健，重视投资细分领域发展的拐点，估值性价比高。我们特别愿意陪伴被投的优秀企业长期发展。希望未来有机会成为中国版本的3G资本。未来也有可能在二级市场投资方面尝试。

二、未来的投资方向

2.1 在疫情之前，特别是去年下半年很多PE、VC对投资线上生鲜都是非常谨慎的，在疫情之后，很多资金都蠢蠢欲动，那么在疫情之前PE、VC对整个生鲜的看法是怎样的？您觉得线上、线下投资的价值和方向有哪些？

到家服务，即以新零售逻辑为基础，在密集区域开设前置仓，或者做门店仓一体化，目前来看做到家服务有比较大的刚性成本。从优势来说，消费者会很喜欢，认为服务便利，消费者粘性强，转化率也比较高。特别是中国未来面临老龄化的巨大问题，到家服务长期看可能还是一个很强的刚性需求。但是在疫情之前，消费者愿意为配送费这个额外负担付费的比例并不高，另外到家服务的平均客单价拉不上去，导致单仓的运营亏损比较严重，而且在这个过程中流量的获取成本也比较高，短期看前置仓比开门店经营的盈利低。第二，主要的到家服务大都集中在一线或超一线城市，如上海、北京、深圳，特别是上海，基本上是一个零售流量极其碎片化的地方。要在这个市场上实现垄断性几乎是不可能的。各种零售品牌都在不断分流对手的流量，营销成本非常巨大。所以为什么PE投资者去年下半年开始谨慎投资生鲜到家类企业，主要是股权投资者尽调时觉得盈利账算不过来，但整体估值已经拉得太高了，VC、PE不是热情下降的问题，而是找不到估值逻辑。

这次疫情带来的一个重要变化是对消费者使用到家服务的一次深刻的教育，商品只能送到社区门口，天天早上抢单，消费者突然觉得有了到家服务的底层需求，另外由于囤货需求上升，导致客单价提升，以前客单价45-50，现在都是100+，导致整个生鲜到家模型特点发生了变化。在这种非常时期，整个基础的零售形态的需求是被高度激发出来，所以使得整个基础民生的零售超市大都业绩好，都在创新高。我认为，在未来有可能一线城市的到家服务模型会有很大的用户留存，虽然总量在疫情过去后会有所下降，但是一旦有过这种良好体验，很大程度上会产生复购，甚至愿意购买到家服务的基础服务卡、会员卡、预付费，甚至愿意去付刚性的配送成本。至于现在有没有人跟进投资，我认为有实力的巨头企业会开始跟进，当然未来生鲜到家服务依然是一个非常烧钱的领域。比如美团，我相信也是个超级玩家。

2.2 供应链和流量是做线上、线下生鲜超市不可或缺的一部分，未来如何权衡流量和供应链的投入？

我比较看好有供应链基础，能够对接更多的流量玩法的零售连锁企业。我认为已有门店基础的供应链比较成熟的零售商，特别是区域龙头，如果有能力做更多的新的流量玩法和创新，包括私域流量运营工具，实际上对他来说是相对低成本和可控的发展方式。不同等级的城市，对于到家服务的不需要强行去要求，一线城市到家服务转换的粘性基本上是非常高的，但是相对低线城市市场，从时间空闲和习惯各个维度来看，其实对到家是需求有限的。

我比较看好门店运营+到家服务+社区拼团的综合模式。到家服务和拼团可以成为门店服务之外的重要补充。我比较看好由零售商来做社区拼团这件事，包括在家家悦我也一直在推动这样的模式。我们投资了一家新零售技术服务商零云科技，正在帮多家区域零售商做全面的门店私域流量运营和拼团服务，拼团运营其实就是个典型的私域流量运营。把原来超市卖会员卡这件事情变成基于手机app或小程序的私域流量池去管理起来。包括今年我觉得大家应该关注一下一个新的强大工具：企业微信，他相当于帮助零售连锁企业实现了客户的数据化和可管理的方式，使得经营客户的长生命周期这件事情不再是个口号，而是个更精准的落地的一套方案。我认为，往后看五年，很有可能一家零售商的收入结构，门店端占比60%左右，有可能到家服务收入占20%，社区团购拼团收入占20%，这样构成一个新的零售多元化模型，更多流量运营的一个更综合的结果。

2.3 如何看待纯仓的到家模式？

从商业模式来说其实是有动态和静态的区别，从静态和动态的不同角度看同一个商业模式，结果也不尽相同。为什么疫情之前很多投资人谨慎投生鲜项目，其实是盈利模型算不过来，这是个静态的维度。现在疫情之下，有可能在动态成本结构上发生变化，一个变化是客单价提高了，40元+变100+，但有可能疫情之后回落到80元，那有可能就算的过来了。第二，规模效应和品类的扩张，综合毛利有可能提升，包括供应链逐步完善，供应商的现金流周转提升，那么模型账目在动态上是有盈亏打平的可能。到家服务这个商业模式从用户的体验来说的确很方便，有粘性，长期看是一种刚需。

2.4 未来到家是有需求和市场的，您怎么看零售企业是选择借助第三方平台配送还是自己去做？应该要权衡哪些要素去选择第三方还是自己做？

实际上是看单量，一开始单量小的时候，建自营团队是不可能的，肯定需要接入平台解决日常运营问题。随着单量起来，第三方协同的服务效率会出现问题，那就自建团队自己配送。这不是路径的问题，而是效率度掌握的问题。

2.5 单量起来后，如果还用第三方的员工去送，人员效率方面可以把握住吗？

这个问题分为两个方面：第一，可控性，因为自己雇的人可控性会高很多。第二，是成本问题，让别人接进来也是要付费的，京东到家模式能够成立，也是算清楚了是养一个团队划算还是外包出一个服务费划算。

2.6 疫情期间，大家对净菜（日制品）的需求在提高，希望买来之后能够直接烹饪，这和生鲜电商也是比较有关系的，这是一个短期的还是长期的趋势？

我们来看叮咚买菜、每日优鲜这些平台公司转换的是什么样的目标客户，实际上原来有一批不太做饭的女性，由于有了到家服务，包括里面有大量优质的菜谱的教育、半成品打包的购买，实际上使得她们开始做饭，这个群体的复购率非常高，从时间上来看，未来很可能会变成做饭的主力军。这是最底层的原因。很多低县市场的买菜主力人群往往是老年人，他们很难选择线上购买。所以不同城市级别的消费情况是不一样的，上海的半成品、净菜打包接受度就很高，但二线城市往往就差一点，但也有这个趋势。所以从大的逻辑上，简单的净菜应该是零售商构成的一种竞争能力。

但在品类里面，和味觉口味高度相关的熟食的壁垒是非常高的。弘章资本也投资了卤味行业的领军企业紫燕百味鸡，就越来越深刻理解产品力和口味的粘性。所以超市零售商里面，即便是家家悦这种熟食水平非常高的零售商，也往往很难做出紫燕的独特口味。所以我的结论：第一净菜半成品肯定是个方向，粗加工的能力其实是零售商必须要进化的一个方向，零售商就应该不断向深加工发展，成为制造型零售。今天我们看到合肥龙头零售商生鲜传奇在去年和前年业绩有很大的提升，主要原因就是对供应链的强大投入现在出现了好的结果，包括大量自有品牌豆制品、熟食都卖得很好。这里边要找到独立的投资项目是有难度的，我的理解还是零售商跨区往深加工做，这是每家零售商的必修课。

2.7 现在整个新零售小程序比较火，有没有比较大的机会？

纯粹从工具角度来说，只能解决流量问题，也不能解决盈利模式的问题。但是第一步还是要把能接进来的流量接进来。长期看，新零售工具能够对接供应链端就有比较大的机会。

三、家家悦的投资逻辑与感悟

3.1 家家悦在供应链、熟食加工的优势是否可以扩张到南方？

家家悦每年都做一个并购项目，目前来看策略上还是距离山东较近的区域。家家悦比较重视供应链的可复制性，希望能够赋能给被并购企业更好的供应链商品。至于更进一步全国性，对于家家悦来说也是一步步在尝试，优先做供应链可以对接协同的区域零售商的整合。因为在北方来说，家家悦有优势的熟食品类，口味的差异化是较小的。熟食、半成品等高毛利产品是有一个不断迭代的过程，是一个很高的口味壁垒。这方面毛利就来自口味配方，其实餐饮价格贵的原因就在于好吃，口味上差一点都不行，口味还是很有附加值的。

3.2 为什么社区店家家悦能够盈利，其他人很难盈利，家家悦做得比较好的地方在哪里？

这是零售经营哲学取向决定的。好和不好是一个密度的问题，区域流量垄断后，让消费者没得选的时候，零售商的业绩肯定好。零售连锁的核心理念就是“流量密度”，实现区域流量垄断，必须是大中小店模型同时开，高密度开店。比如上海的最大便利店全家在上海一个城市有1300多家店。家家悦的社区店综合能够盈利，实际上是非常综合的原因，但密度高肯定是一个核心原因，也有运营能力、供应链强等其他因素。

3.3 您觉得家家悦线上会怎么做？

现在已经在做了，而且效果也很好。可以去看看家家悦的生活港项目模式，还有社区拼团的效果也不错。未来模式上可能的逻辑就是门店60%左右，到家服务20%，拼团20%左右。所以零售商肯定都会有线上工具来运营新的消费者。我个人认为多元化流量综合经营是性价比最高的一个方式，不一定要做到100%到家服务才叫成功。零售就是去服务消费者，消费者愿意来店里逛，我就服务好，如果消费者有需要我就给送到家，这个比例是一个逐步上升的过程，最后都是消费者选出来的模式，不取决于零售商的意愿。

3.4 家家悦在异地扩张的时候，先后在围绕山东的河北和安徽的皖北落子，那未来该如何实现供应链、品牌、管理和总部的统一？

家家悦的并购选择，也是所有零售商里比较稳健和可控的并购策略。第一，他买的更多是偏资产型而不是高估值型，对于整体的估值溢价是很敏感的，而且都是选择一个城市的龙头企业。家家悦擅长把这些区域低效资产激活，一开始就想好家家悦能够实现供应链赋能给被并购企业，这是核心逻辑。通过整合合作、深度参与这种方式，去支持本地团队的快速扩张。特别是家家悦愿意跨区域来做基础设施的大投入，做深本地供应链能力，我认为是良性的过程。至于品类选择里面，有价格优势的就从家家悦这里卖给对方，如果区域零售商本地化属性强的商品就本地采购，比如本地化的蔬菜等。有优势的采购就给赋能，这个效率是比较高的。所以这种并购逻辑会比较稳健，未来能有稳健的收入和利润的提升。

3.5 您觉得家家悦未来在战略方面的侧重点是什么，资本支出更倾向于供应链还是开店？

第一，资本性支出已经完成的地方不需要再投了。第二，跨区域的并购整合，实际上是跨区域的基础设施的构建，有供应链能力后再快速向周边扩张开店。如何从7亿收入发展到50亿，就需要先投入本地供应链，把当地的中央厨房这些基础设施先做好，其实背后是把家家悦成熟的基础设施移植过去。相信家家悦始终会平衡好资本性支出、现金流和成长问题。